Трейдинг – Международный бизнес

Wal-Mart приглашает европейских покупателей

Когда у себя дома ты стал самым большим розничным торговцем на рынке, залогом непрерывного роста становится международная экспансия, и руководство Wal-Mart очень скоро это поняло. Первые шаги интернационализации компания предприня­ла в начале 1990-х гг. в Мексике и Канаде. В конце десятилетия Wal-Mart обратила свой взор на гораздо более привлекательный и сложный рынок Европы. В 1999 г. торговые центры Wal-Mart появились в Великобритании, где компания купила роз­ничную сеть Asda, включающую в себя более чем 230 магазинов. Эта покупка впол­не соответствовала стратегии бизнеса Wal-Mart, так как фирмы были похожи: обе делали акцент на агрессивных целях роста и на низких ценах. Вскоре после этого приобретения Wal-Mart объявила о строительстве шести новых магазинов Asda, расширении шести других и о создании десятка новых центров для снижения рас­ходов по реализации. Целью Wal-Mart было развитие своей деятельности в Брита­нии, позволяющее воспроизвести эффективную, недорогую логистическую систе­му, составляющую основу конкурентного преимущества компании в США.

Новый менеджмент также обеспечил повышение конкурентоспособности Asda за счет дальнейшего снижения цен, некоторого изменения ассортимента и разви­тия дружелюбного обслуживания покупателей. Для Wal-Mart не в новинку быть инициатором ценовых войн в торговле продовольственными и другими товарами, вынуждая конкурентов снижать цены до ее уровня или ниже. А так как другие бри­танские розничные торговцы привыкли работать с более высокой рентабельно­стью, формула Wal-Mart, предполагающая низкую торговую наценку, больно уда­рила по конкурирующим сетям, таким как Tesco, Safeway и Sainsbury, не говоря уже о небольших магазинах. Пока что такая стратегия, судя по всему, окупается: в 2001 г. прибыль Asda составила $745 млн при выручке от реализации в $13,5 млрд, а доля рынка возросла с 8,4%, которые компания занимала до вхождения в состав

Wal-Mart, до 10,5%.

Стратегия приобретений была применена и при проникновении Wal-Mart на рынок Германии. В 1997 г. компания купила сеть Wertkauf, состоявшую из 21 мага­зина; годом позже компания приобрела Spar HandelsAG, насчитывающую 74 ма­газина. Перед каждым купленным магазином компания повесила американский флаг в знак смены менеджмента и в качестве символа своего превосходящего сервиса и ассортимента. Так как немецкие конкуренты предлагают намного бо­лее узкий выбор товаров, чем Wal-Mart, покупатели поначалу ходили по «амери­канским» магазинам с вытаращенными глазами. Обслуживание покупателей слу­жит таким же привлекающим фактором, как и ассортимент, поскольку сервис в германских магазинах куда менее дружелюбен и персонализован, чем в США. Дружелюбные «приветствующие» — специальные сотрудники, встречающие по­купателей при входе в магазин, «визитная карточка» Wal-Mart— служат нагляд­ным символом того, что эта американская компания ставит покупателя превы­ше всего.

Следующим шагом Wal-Mart стал широкомасштабный проект реконструкции, направленный на расширение и модернизацию каждого магазина. В торговых за­лах появились более широкие проходы, более яркое освещение, более удобные прилавки, ломящиеся от товара, — все это способствует росту продаж. Эконом­ные немецкие покупатели не преминули отметить и тот факт, что им не нужно за­ранее запасаться сумками для продуктов или покупать полиэтиленовые пакеты в Wal-Mart, как во многих других магазинах. Более того, потребители имели прямую выгоду от политики низких цен компании.

Однако в процессе завоевания германского рынка компания столкнулась с бо­лее сложными проблемами. Ее политика «Всегда низкие цены» была негативно воспринята германскими властями, опасавшимися, как бы она не привела к ис­чезновению мелких розничных торговцев. Немецкий антимонопольный комитет потребовал от Wal-Mart поднять цену на такие «убыточные лидеры», как мука, рас­тительное и сливочное масло, которые компания продавала ниже себестоимости. Кроме того, многие эксперты считают, что Wal-Mart должна будет расширяться быстрее либо за счет строительства новых магазинов, либо путем приобретения других существующих розничных торговцев. Только так компания сможет набрать критическую массу, необходимую для экономически эффективного внедрения ее фирменной системы распределения с большими объемами товарооборота и низ­кими издержками. Но пока это — дело будущего. Более того, недавно Wal-Mart закрыла в Германии два своих магазина и приостановила планы по строительству в этой стране 50 новых супермагазинов.

Несмотря на определенные трудности, встретившиеся на пути Wal-Mart в Гер­манию, ее международная экспансия начинает приносить дивиденды. Компания не раскрывает подробности результатов своей деятельности за пределами США, но доход от ее международных операций определенно растет. В 2002 г. выручка Wal-Mart от продаж за рубежом увеличилась на 38%, причем особенно большие результаты были получены в магазинах Великобритании. Хорошо идут дела в Канаде, Мексике и в Бразилии. Немецким (а также китайским и южнокорей­ским) магазинам Wal-Mart еще только предстоит выйти на рентабельный уро­вень, однако уже сейчас можно говорить о том, что компания прочно закрепилась на международной арене.¹

Wal-Mart достигла доминирующей позиции среди розничных торговцев США благодаря своей агрессивной и инновативной маркетинговой политике, где ос­новной упор делается на низкие цены, хороший ассортимент продукции, друже­любное обслуживание и эффективную дистрибуцию. Теперь компания стремит­ся перенести эту формулу в Европу. Как мы будем говорить на протяжении всей этой главы, маркетинг является ключевым элементом успеха любого междуна­родного бизнеса. И в то же время маркетинг может оказаться серьезным препят­ствием для дезориентированного менеджера.

Маркетинг — это «процесс планирования и реализации концепции, ценообра­зования, продвижения и дистрибуции идей, товаров и услуг с целью создания обменов, удовлетворяющих цели индивидов и организаций».² Международный маркетинг — это распространение этой деятельности на территории других госу­дарств. При проникновении на новые рынки в других странах фирмам прихо­дится иметь дело с иными политическими, культурными и законодательными системами, а также с новыми для них экономическим условиями, средствами рек­ламы и каналами распределения. Международной фирме, традиционно реклами­рующей свою продукцию по телевидению, придется пересмотреть свой подход к продвижению, если она выйдет на развивающийся рынок, где телевизоры есть у относительного небольшого числа людей. В зависимости от страны также варьи­руются законы о рекламе. Французское законодательство, например, не одобряет рекламу, дискредитирующую конкурирующие товары; в сравнительной рекламе должно содержаться не менее двух значительных, объективных и проверяемых отличий между продуктами.³ В Новой Зеландии власти могут запретить отдель­ную рекламу, причем на то у них официально имеется множество оснований. Так, рекламное объявление Nike было запрещено как слишком насильственное, а рек­лама компании Coca-Cola с изображением танцующих коренных жителей страны была снята как «нечувствительная к культуре».⁴

В дополнение к необходимости учитывать национальные отличия перед меж­дународными менеджерами по маркетингу стоят две задачи, не свойственные их коллегам, работающим в своей стране: использование синергии между различны­ми национальными рынками и координация маркетинговой деятельности на этих рынках. Синергия важна по той причине, что может служить источником допол­нительных доходов и возможностей для развития. Важность координации объяс­няется тем, что она помогает снижать расходы на маркетинг и осуществлять еди­ные маркетинговые усилия.

Международное управление маркетингом

Во многих случаях маркетинговая деятельность международной фирмы организу­ется как отдельная и самостоятельная функция в рамках предприятия. При этом она подвержена влиянию со стороны практически всех остальных организацион­ных видов деятельности и сама влияет на них, как показано на рис. 16.1. Такие взаимосвязи делают международный маркетинг-менеджмент критическим эле­ментом успеха международного бизнеса. Международное управление маркетин­гом включает в себя усилия фирмы, направленные на обеспечение соответствия ее международной маркетинговой деятельности корпоративной стратегии, бизнес-стратегии и другим функциональным стратегиям.