Трейдинг – Международный бизнес

Трудности общения между работниками совместных предприятий

В настоящее время рабочие группы по решению тех или иных задач стали одной из наиболее рас­пространенных форм менеджмента. Из этого следует, что такие рабочие группы станут важнейшим элементом новых совместных предприятий, а также стратегических альянсов других типов. Однако менеджерам следует уделять особое внимание культурным различиям, которые могут иметь место между членами рабочих групп, а также отслеживать влияние этих различий на деятельность совме­стных предприятий.

Рассмотрим, например, опыт трех многонациональных корпораций, которые приняли решение о совместной деятельности. Речь идет о корпорациях IBM, Siemens и Toshiba, создавших совместное предприятие с целью разработки компьютерных микросхем с улучшенными характеристиками. Каж­дая корпорация направила для участия в проекте разработчиков микросхем. Созданная группа, в состав которой вошли около 100 специалистов, начала свою работу на предприятии компании IBM, расположенном в г. Ист Фишкилл (небольшом городке в долине реки Гудзон). Идея проекта состоя­ла в том, что самые талантливые умы этих компаний привнесут в проект столько знаний, интуиции и творческих способностей, что это гарантирует успех в достижении поставленной цели. К сожалению, на самом первом этапе реализации проекта возникли трудности, из-за которых компа­ниям — инициаторам проекта потребовалось намного больше времени на то, чтобы разобраться, как наладить совместную работу. Самые большие трудности начального периода были обусловлены куль­турными различиями между членами рабочей группы по реализации проекта, а также психологиче­скими барьерами, разделявшими их. Японские ученые привыкли работать в одном большом помеще­нии, где они могли взаимодействовать со своими коллегами и слышать, что они говорят. Однако на предприятии IBM им пришлось работать в небольших, тесных кабинетах, в которых могло поместить­ся только несколько людей. Немцы были недовольны тем, что в их кабинетах не было окон — они утверждали, что у них на родине никого не заставили бы работать в помещениях без окон, Время от времени в рамках рабочей группы возникали конфликты, обусловленные различиями в стилях межличностных взаимоотношений. Как американские, так и японские специалисты критико­вали своих немецких коллег за излишнюю склонность к планированию и организации, тогда как японцев критиковали за их неумение принимать однозначные решения. По мнению немецких и японских ученых, их американские хозяева не уделяли им достаточно времени, общаясь с ними после работы. Кроме того, возникли определенные проблемы с обеспечением приватности рабоче­го места и прав работников на эту приватность. На дверях кабинетов на предприятии IBM были небольшие окошки, в которые посетители, перед тем как постучать в кабинет, могли заглянуть и определить, не занят ли хозяин кабинета. Однако немецкие и японские специалисты восприняли это как нарушение их приватности и часто закрывали эти окошки, повесив на них свои пиджаки. Кроме того, они выражали недовольство по поводу строгой политики запрета на курение в офисных помещениях, принятой в IBM (по корпоративным правилам этой компании курильщики, желающие покурить, должны выходить на улицу независимо от погоды).

В результате всех этих проблем успехи рабочей группы на начальном этапе ее работы оставляли желать лучшего. Руководители компаний-учредителей совместного предприятия поняли, что такая ситуация сложилась главным образом из-за отсутствия адекватных мер по подготовке членов груп­пы перед их переводом на новое место работы. В частности, большую пользу могло бы принести предварительное ознакомление специалистов с культурными особенностями их будущих коллег по рабочей группе. К счастью для совместного предприятия, члены группы со временем научились общаться друг с другом и преодолевать существующие культурные различия. После первых не­удачных попыток новое предприятие, наконец, развернуло свою деятельность, и новая микросхема была разработана с отставанием от намеченного графика всего на несколько месяцев.

человека. Эти ценности формируются под влиянием семьи, сверстников, личного опыта и культуры каждого человека.

Мотивационные процессы в разных культурах

Практически все теоретические подходы к описанию мотивационных процессов можно подразделить на три категории. Модели мотивации, основанные на по­требностях, — это содержательные модели, позволяющие идентифицировать потребность или совокупность потребностей, сформировавшихся как результат мотивированного поведения. Процессуальные модели мотивации — это модели, в большей степени учитывающие механизмы осознанного размышления, ис­пользуемые индивидом для выбора одной модели поведения из ряда доступных моделей. И наконец, «подкрепляющая» (reinforcement) модель мотивации опи­сывает мотивационный процесс, в соответствии с которым индивид оценивает последствия предшествующего выбора той или иной модели поведения и учиты­вает выводы, сделанные на основании этой оценки, при выборе моделей поведе­ния в будущем. Эта мотивационная модель учитывает роль вознаграждений и взысканий, полученных за следование существующей линии поведения или за изменение этой линии.

Модели мотивации, основанные на потребностях, в разных культурах

Теория Хофстеде, изложенная в главе 4, позволяет более глубоко проанализи­ровать причины различий, существующих между содержательными моделями мотивации в разных культурах.²⁹ В числе общих потребностей, которые являют­ся предметом изучения в большинстве теорий мотивации, входит потребность в обеспечении собственной безопасности, потребность в участии в системе соци­альных взаимоотношений, а также потребность в наличии возможностей для профессионального роста и развития. Соотнесение этих потребностей с четырь­мя факторами Хофстеде (такими как социальная ориентация, отношение к вла­сти, отношение к неопределенности и ориентация на достижение цели) позво­ляет сделать ряд выводов о различиях между мотивационными процессами в разных культурах.

Например, мотивация поведения руководящего персонала и рядовых работни­ков компаний в странах с индивидуалистической культурой может быть в значи­тельной степени обусловлена индивидуальными потребностями и персональным вознаграждением. Возможность продемонстрировать персональную компетент­ность и получить за это признание и вознаграждение может представлять для та­ких людей большой интерес. С другой стороны, мотивация представителей коллек­тивистских культур в большей степени обусловлена групповыми потребностями и вознаграждениями. В действительности у таких людей может появиться ощуще­ние дискомфорта в ситуации, когда они получают вознаграждение отдельно от дру­гих членов группы, в которой они работают.

Вероятность возникновения конфликтных ситуаций существенно возрастает в случае, когда механизмы мотивации работников в международных компаниях при­ходят в столкновение с их культурными установками. У многих американских ме­неджеров, работающих в японских многонациональных корпорациях, возникают трудности с применением систем оплаты труда работников в зависимости от стажа работы и производительности группы. Точно так же рабочие автомобилестроитель­ных предприятий, расположенных в штате Мичиган, сопротивлялись попыткам руководства компании Mazda заставить их «добровольно» носить бейсбольные кепки с надписью «Mazda» как часть рабочей формы.³⁰ Профессиональные амери­канские бейсболисты, играющие за японские команды, привыкли к системе, обес­печивающей им звездный статус, престиж и привилегии. Именно поэтому их часто шокирует командный подход к игре в Японии, который не поощряет выделения отдельных игроков из коллектива.

В некоторых странах культура характеризуется высоким уровнем уважения к власти. Представители таких культур признают право вышестоящих руководи­телей управлять их действиями исключительно на основании организационной легитимности их статуса. Следствием такого уважения к власти является то, что основным методом мотивации таких людей может стать возможность признания и одобрения их действий со стороны руководства. Это означает, что люди, пове­дению которых свойственно уважение к власти, с готовностью и безоговорочно выполняют приказы и указания вышестоящего руководства. Напротив, люди, проявляющие терпимость к власти, не придают слишком большого значения ле­гитимности вышестоящих должностных лиц. Следовательно, мотивация их дей­ствий может быть обусловлена скорее возможностью повышения оплаты труда и продвижения по службе, чем одобрением со стороны руководства.

Действия руководящего персонала и работников, представляющих культуры, которым свойственна высокая степень неприятия неопределенности, могут быть в значительной мере мотивированы возможностью обеспечения гарантий заня­тости или повышения стабильности занятости. Попытки снизить уровень этих гарантий или стабильности могут встретить сопротивление. Напротив, действия представителей культур, для которых характерно приятие неопределенности, в меньшей степени продиктованы потребностью в гарантиях занятости; такие люди меньше склонны искать стабильную работу с гарантиями занятости. Их мотива­ция больше связана с изменением существующих и постановкой новых задач, от­крывающих благоприятные возможности для личного профессионального роста и развития. Например, последние исследования американских и немецких рабо­чих выявили различия в их отношении к значимости места работы. Было уста­новлено, что гарантии занятости и сокращенный рабочий день представляют бо­лее высокую ценность для немецких рабочих, чем для американских. Заработок, возможность продвижения по службе и значимость выполняемой работы намно­го больше ценятся рабочими в США, чем в Германии.³¹

Наконец, следует отметить, что поведение представителей культур, для кото­рых свойственно активное целевое поведение, формируется под влиянием таких мотивирующих факторов, как деньги и другие формы материального вознаграж­дения. Такие люди руководствуются в своих действиях главным образом своей оценкой вероятности получения максимальной материальной выгоды от избран­ной модели поведения. С другой стороны, такие люди не расположены получать компенсацию в форме комфорта и личного удовлетворения. Напротив, мотива­ция представителей культур, которым свойственно пассивное целевое поведение, в большей степени связана с потребностями и вознаграждениями, которые ско­рее всего могут повысить качество их жизни. Они меньше заинтересованы в выбо­ре моделей поведения, ориентированных на получение максимальной материаль­ной выгоды. Например, шведские компании предоставляют своим работникам длительный отпуск и дополнительные льготы, а многие компании в Китае, где ставки заработной платы являются очень низкими по сравнению с мировыми стандартами, предоставляют своим работникам жилье, медицинское обслужива­ние и другие услуги инфраструктуры.

В ряде исследований было проверено действие отдельных теорий мотивации в разных культурных средах. Теория, привлекшая самое пристальное внимание, — это иерархия потребностей по Маслоу (Abraham Maslow), включающая в себя пять видов потребностей: физиологические потребности, потребность в обеспе­чении собственной безопасности, социальные потребности, потребность в са­мооценке и потребность в самоактуализации.³² Международные исследования теории Маслоу позволили сделать два различных вывода. С одной стороны, ме­неджеры компаний из разных стран, в том числе из США, Мексики, Японии и Канады, обычно соглашаются с тем, что все потребности, входящие в состав пира­миды Маслоу, имеют для них большое значение. С другой стороны, относитель­ная значимость потребностей и их упорядочивание в иерархии потребностей су­щественно раличаются в разных культурах.³³ Например, менеджеры из менее развитых стран, таких как Либерия и Индия, отдают приоритет удовлетворению потребностей в самооценке и обеспечению собственной безопасности по сравне­нию с менеджерами из более развитых стран.³⁴

Результаты исследования, которое основывалось на еще одной теории мотива­ции — структуре приобретенных потребностей Дэвида Маклелланда (David McClelland), оказались более однородными. В частности, эти результаты показали, что потребность в достижении успеха (в профессиональном росте и обучении, а также успеха в достижении других важных целей) свойственна гражданам разных стран. Кроме того, Маклелланд доказал, что потребность в достижении успеха мо­жет быть сформирована у представителей разных культур посредством обучения.³⁵ Тем не менее, учитывая роль культурных особенностей, о которых идет речь в тео­рии Хофстеде, можно сделать вывод о том, что потребности, выделенные Маклел-ландом, не могут быть абсолютно идентичными в разных культурах. В частности, представители индивидуалистических культур, характеризующихся принятием неопределенности, терпимостью к власти и активным целевым поведением, испы­тывают скорее потребность в достижении успеха и в обладании властью (или спо­собности контролировать ресурсы), чем потребность в аффилиации (потребность быть частью системы социальных взаимоотношений). Напротив, в коллективист­ских культурах со свойственным им неприятием неопределенности, уважением к власти и пассивным целевым поведением потребности в аффилиации могут полу­чать более мощную поддержку со стороны представителей этих культур по сравне­нию с потребностями в достижении успеха и в обладании властью.³⁶

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга (Frederick Herzberg) — это еще одна популярная теория мотивации, основанная на потребностях.³⁷ Согласно этой теории, удовлетворенность индивида определяется действием одной груп­пы факторов, тогда как его неудовлетворенность зависит от другой группы фак­торов. В процессе проверки двухфакторной теории Герцберга в разных культур­ных средах также были получены различные результаты. Например, проведенное исследование показало, что поведение менеджеров из США, с одной стороны, и менеджеров из Новой Зеландии и Панамы, с другой, формируется под влиянием разных категорий факторов мотивации.³⁸ Результаты, полученные во время оп­роса работников американских компаний, свидетельствуют о том, что контроль над их работой со стороны руководства повышает их неудовлетворенность. Од­нако такой же контроль способствует повышению удовлетворенности работни­ков компаний в Новой Зеландии. К сожалению, теория Герцберга не дает одно­значных результатов даже в рамках одной культуры. Поэтому, хотя эта теория хорошо известна и популярна среди менеджеров, им следует проявлять особую осторожность в применении теории Герцберга в различных культурных контек­стах.

Процессуальные модели мотивации в разных культурах

В противоположность содержательным теориям мотивации, теория ожидания рассматривает мотивацию поведения индивида как процесс.³⁹ Согласно этой тео­рии, поведение индивида формируется под влиянием тех или иных мотивацион-ных факторов в соответствии с его собственными представлениями о приемлемо­сти результатов, которые он может получить, придерживаясь избранной модели поведения. Эта теория признает, что разным людям свойственны разные потребно­сти: одному человеку нужны деньги, другому — признание, третьему — социальное удовлетворение, еще одному — престиж. Однако каждый человек стремится повы­шать эффективность своих действий, если он убежден в том, что в результате по­лучит возможность удовлетворения тех потребностей, которые он считает наибо­лее значимыми.

За пределами США проводилось мало исследований на предмет применимо­сти теории ожиданий. Тем не менее представляется логичным вывод о широкой применимости основных положений этой теории. Независимо от того, где работа­ют разные люди, их действия в большинстве случаев направлены на достижение целей, представляющих для них наибольший интерес. Тем не менее культурные факторы в какой-то степени определяют как суть этих целей, так и представления человека о наиболее эффективных способах их достижения.

Один из самых сложных факторов, определяющих процесс формирования ожиданий, — это культурный аспект социальной ориентации. По существу, тео­рия ожиданий описывает модель принятия индивидом решений относительно выбора линии поведения, имеющей целью получение конкретных результатов. Следовательно, теория ожиданий имеет достаточно ограниченные возможности в плане толкования поведения представителей коллективистских культур. Тем не менее эту теорию можно назвать одной из наиболее подходящих для несме­щенной в культурном отношении оценки мотивированного поведения. Например, теория ожиданий объясняет успех, достигнуп>1й компанией Sony. Люди, которые нанимаются на работу в этой компании, знают, что они смогут использовать от­крывающиеся перед ними возможности, а также что они будут информированы о состоянии дел в компании. Работники, для которых такие условия найма пред­ставляют особую значимость, наиболее заинтересованы работать на компанию Sony.

Подкрепляющая модель мотивации в разных культурах

Как и теория ожиданий, подкрепляющая модель мотивации не была широко изуче­на в контексте разных культур. Согласно этой модели, та линия поведения, которая дала положительный результат (вознаграждение), с большой степенью вероятно­сти будет повторно использоваться индивидом при тех же обстоятельствах и в будущем. В случае, если избранная линия поведения приводит к отрицатель­ным последствиям (к наказанию), это приводит к тому, что в будущем при тех же обстоятельствах индивид будет действовать по-другому. В такой мотивацион-ной модели нет строгого определения, какие последствия избранной линии пове­дения индивид относит к категории вознаграждения, а какие — к категории наказа­ния. Поэтому данная модель применима в контексте разных культур.

Так же как и в теории ожиданий, в подкрепляющей модели мотивации поведе­ния существуют исключения из общей закономерности. Например, в мусульман­ских странах люди склонны верить в то, что все происходящее с ними есть воля Аллаха, а не результат их собственного поведения. Это значит, что система воз­награждения и наказания не имеет большого влияния на принятие решений о выборе линии поведения представителями таких культур. Тем не менее, в боль­шинстве случаев подкрепляющая модель мотивации поведения, так же как и те­ория ожиданий, заслуживает самого пристального внимания менеджеров меж­дународных компаний. Однако необходимым условием успешного применения этой мотивационной модели является глубокое понимание того, что именно мож­но отнести к категории вознаграждений и взысканий в разных культурах.

Лидерство в международных компаниях

Лидерство — это еще один из важнейших поведенческих и межличностных ас­пектов деятельности международных компаний. Лидерство (leadership) пред­ставляет собой процесс применения ненасильственного влияния, направленный на формирование целей группы людей или организации, на мотивацию поведе­ния членов группы или работников организации к достижению этих целей и на содействие формированию групповой или корпоративной культуры.⁴⁰

Некоторые люди ошибочно отождествляют руководство и лидерство. Однако, как показано в табл. 15.2, существуют четкие принципиальные различия между этими двумя важными процессами. Руководство — это процесс административ­ного управления и принятия решений на основании формальной власти и полно­мочий. Напротив, лидерство основано прежде всего на использовании личного влияния руководителя в процессе мотивации поведения членов группы или ра­ботников организации и в процессе взаимодействия с ними. На протяжении не­скольких десятилетий лидерство является предметом глубокого изучения специ­алистов, работающих в области организационного поведения. На ранних этапах изучения лидерства предпринимались попытки идентифицировать физические качества или универсальные аспекты поведения индивида, по которым можно было бы однозначно отличить лидера от человека, не обладающего лидерскими

качествами. В последнее время внимание исследователей направлено на изуче­ние лидерства с точки зрения его проявлений в конкретных ситуациях. Несмотря на то, что некоторые исследования по-прежнему направлены на изучение лично­стных характеристик, в большей части современные теории лидерства основыва­ются на предположении о том, что выбор подходящей линии поведения лидера зависит от ситуационных факторов.⁴¹

Современные теории лидерства признают, что лидер не может добиться успе­ха, придерживаясь одной и той же модели поведения при любых обстоятельствах. Вместо этого лидер должен внимательно оценить ситуацию, в которой оказалась компания, и выработать ту или иную линию поведения с учетом сложившихся условий. К числу наиболее распространенных ситуационных факторов, под вли­янием которых формируется поведение лидера, принадлежат следующие: инди­видуальные различия между подчиненными; характеристики группы, организа­ции и лидера; готовность подчиненных разделить цели, поставленные перед ними лидером.⁴²

Очевидно, что культурные факторы оказывают влияние на поведение лиде­ра. Следовательно, существуют различия между способами распределения ра­бочего времени менеджерами компаний в разных странах.⁴³ На рис. 15.2 проил­люстрированы некоторые интересные выводы, сделанные в одном из ранних исследований лидерства. Менеджеров попросили указать, до какой степени они согласны с утверждением: «Менеджеру важно иметь под рукой информацию, которая позволила бы дать ответы на все вопросы подчиненных, связанные с их работой». Как показано на рисунке, около трех четвертей менеджеров в Японии и Индонезии согласились с этим утверждением; в то же время в Швеции, Ни­дерландах и США этот показатель был намного ниже. В целом можно сказать, что согласие с приведенным выше утверждением дает основание предположить, что опрашиваемый воспринимает менеджеров и руководителей как экспертов, которые должны знать ответы на все вопросы. Несогласие с таким утверждени­ем означает, что в восприятии опрашиваемого задача лидера состоит в решении возникающих проблем, а также что лидер может не знать ответы на все вопро­сы, но может найти выход из сложившейся ситуации. Поэтому в США считает­ся, что менеджер слишком переоценивает свои возможности, если он не желает отправить своего подчиненного за ответом на интересующий его вопрос к дру­гому, более осведомленному руководителю. С другой стороны, в Индонезии ме­неджер, который отправляет подчиненного искать ответ у кого-то еще, считает­ся некомпетентным.

На основании культурных факторов, выделенных в теории Хофстеде, можно сделать ряд важных выводов для лидеров международных компаний. В индиви­дуалистских культурах лидерам целесообразно ориентировать свое поведение на отдельных работников, а не на коллектив в целом. Напротив, в коллективистских культурах лидерам следует отдать предпочтение ориентации на коллектив, а не на отдельных членов коллектива. В культуре, ориентированной на групповой подход к ведению бизнеса (такой как культура Японии), эффективный лидер должен руководить подчиненными, обеспечивая при этом согласие между члена­ми коллектива. Например, в компании Sony предполагается, что менеджеры дол-

жны позволять подчиненным по желанию переходить на более интересные рабо­чие места, поскольку такие переводы, по мнению руководства компании, прине­сут пользу всей компании. Японская система управления ориентирована на дос­тижение консенсуса между лидером и его подчиненными в процессе совместного принятия решений. Если лидер прикажет подчиненным безоговорочно выпол­нять его решения, это может нарушить согласие в коллективе. Однако здесь мо­жет возникнуть следующая проблема: младшие по должности менеджеры могут просчитать, какой стратегии отдаст предпочтение их босс, и предложить ее как собственную идею. Лидер, обнаруживший такую склонность подчиненных обес­печивать соответствие своих действий ожиданиям вышестоящего руководства, должен найти способ поощрения творческого подхода к решению возникающих проблем. Для этого японский менеджер может, например, самоустраниться от участия в принятии решений по рассматриваемым вопросам, тем самым сти­мулируя подчиненных обсуждать различные варианты решения между собой. И только после этого менеджер может осуществлять дальнейшее руководство, не­навязчиво высказывая свои соображения относительно того, что он считает пра­вильным решением проблемы.⁴⁴

Отношение к власти — еще один фактор, имеющий непосредственное отноше­ние к ситуационному лидерству. В культурах, представителям которых свойствен­но уважение к власти, работники ожидают, что лидер примет на себя управление, возьмет на себя ответственность за принятие решений и будет руководить их действиями. Следовательно, в таком культурном контексте лидеру необходимо придерживаться линии поведения, ориентированной на получение конечных результатов (прямой, структурированной, целенаправленной линии поведе­ния), и избегать ориентации на подчиненных (т. е. оказания помощи, проявле­ния заботы о подчиненных, а также формирование личных взаимоотношений с ними), не слишком заботясь о степени участия подчиненных в принятии ре­шений. Однако если в той или иной культуре более высоко ценится терпимость к власти, лидеру следует уделять меньше внимания собственно процессу дости­жения поставленных целей. В таком случае повышения эффективности можно достичь за счет ориентации поведения на взаимодействие с подчиненными и на их вовлечение в процесс принятия решений и другие процессы, связанные с уп­равлением компанией.

Попытки стирания различий между менеджерами и работниками компаний могут быть не приняты в странах с авторитарным, иерархическим социальным устройством. Например, в одной из американских компаний была предпринята попытка внедрить концепцию проведения «корпоративных пикников» в дочер­ней компании, расположенной в Испании. Согласно традиции, принятой в роди­тельской компании, высшие должностные лица должны были подавать пищу ис­панским работникам. Однако испанцы не приняли такой неформальный стиль поведения, так как они чувствовали дискомфорт от того, что их обслуживали «старшие по званию».⁴⁵

Другим важным ситуационным фактором является отношение к неопредлен-ности. В организациях, стремящихся избегать неопредленности, сотрудники от­дают предпочтение упорядоченности, когда им ставят конкретные цели и задачи. В таких условиях более эффективным оказывается поведение, ориентированное на достижение конкретных результатов, а ориентация на взаимодействие с под­чиненными может быть менее продуктивной. Например, немецким менеджерам свойственны автократизм и ориентация на задачи, принятие решений в рамках существующих корпоративных правил и процедур. Поставив отделам цели они с уверенностью делегируют их достижение подчиненным, от которых ожидается компетентное выполнение всех необходимых для этого действий.⁴⁶

Напротив, работники компаний, поведение которых характеризуется прияти­ем неопределенности, могут положительно отнестись к возможности участия в процессах, происходящих в компании. Действия руководства, направленные на вовлечение работников в управление компанией, могут получить одобрение представителей культур с высоким уровнем приятия неопределенности. Однако лидерство, ориентированное на получение конечного результата, может оказать­ся нежелательным или излишним. С другой стороны, ориентация поведения ли­дера на формирование взаимоотношений с подчиненными может оказаться не­эффективной. Другими словами, работники компании могут иметь настолько сильное желание участвовать в управлении и самостоятельно решать вопросы, связанные с их должностными обязанностями, что действия руководителей выс­шего ранга, ориентированные на процессы достижения целей компании или на взаимодействие с работниками, могут быть расценены ими как действия, избы­точные по отношению к возможности участия работников в управлении, или даже как действия, существенно ограничивающие эти возможности.

Поведение лидера зависит также от целевой ориентации. Как было сказано раньше, представители культур с активной целевой ориентацией отдают предпоч­тение деньгам и другим типам материального вознаграждения. Действия лидера, ориентированные на получение результатов или на повышение степени участия работников в управлении, могут получить одобрение представителей таких куль­тур, если в их восприятии эти действия могут привести в результате к повышению их заработка. Напротив, действия лидера, которые приводят в результате к повы­шению качества жизни, могут быть более приемлемы в культурах, представителям которых свойственна пассивная целевая ориентация. Действия лидера, ориентиро­ванные на формирование взаимоотношений с подчиненными, могут быть эффек­тивными в культурах с активной или пассивной целевой ориентацией в той сте­пени, в которой эти действия могут вызвать у работников компании чувство удовлетворения своей работо и деятельностью организации в целом.

Оценка и понимание культурных факторов — одна из самых трудных и слож­ных задач. Культурные факторы могут также оказаться решающими для обеспе­чения эффективности действий лидера. Большую роль в этом играют попытки лидеров привести свои действия в соответствие с контекстом — другими слова­ми, с характеристиками и стремлениями людей, которыми они руководят, а так­же организаций, в которых они работают.⁴⁷ Например, в одном исследовании была проанализирована эффективность работы американских и мексиканских предприятий, входящих в состав одних и тех же МНК. Очевидно, что между США и Мексикой существуют явно выраженные культурные различия. Для жи­телей Мексики характерен более высокий уровень уважения к власти, чем в Со­единенных Штатах. Среди жителей США гораздо больше, чем среди мексикан­цев, проявляется индивидуализм, тогда как в Мексике гораздо выше, чем в США, ценится семья. Мексиканские культурные ценности находят свое выражение в патерналистском, авторитарном стиле руководства, которого придерживаются менеджеры мексиканских предприятий МНК. В то же время менеджеры амери­канских предприятий этой же МНК стараются избегать патернализма в своих действиях и придерживаются стилей руководства, поощряющих участие работ­ников в делах компании. Адаптация стилей руководства к национальной культу­ре позволила данной МНК обеспечить высокий уровень эффективности деятель­ности своих предприятий, расположенных в обеих странах.⁴⁸

Принятие решений в международном бизнесе

Принятие решений — это еще одна область международного бизнеса, в которой большую роль играют культурные различия между представителями разных культур. Принятие решений (decision making) представляет собой процесс выбо-

ра одной альтернативы из совокупности альтернатив с целью достижения целей, которые поставлены лицом, принимающим решения.

Модели принятия решений

Как показано на рис. 15.3, существуют два различных подхода к процессу приня­тия решений. Согласно нормативной модели принятия решений менеджеры при поиске оптимальных решений руководствуются логикой и здравым смыслом. На­против, основным положением дескриптивной модели принятия решений являет­ся утверждение о том, что некоторые поведенческие аспекты процесса принятия решений ограничивают способность менеджеров всегда руководствоваться логи­кой и здравым смыслом.⁴⁹

Согласно нормативной модели процесс принятия решений начинается в тот момент, когда менеджер признает существование проблемы и осознает необходи­мость принятия решения. Например, недавно менеджер нефтеперерабатывающе­го завода корпорации Shell заметил, что существенно повысилась текучесть кад­ров среди определенной группы работников предприятия. Второй шаг, который менеджер должен предпринять в соответствии с нормативной моделью, — это идентификация возможных альтернативных вариантов решения возникшей про­блемы. В приведенном выше примере менеджер завода Shell выяснил, что высо­кий уровень текучести кадров может быть обусловлен низкой оплатой труда, пло­хими условиями труда или неудовлетворительным руководством. В соответствии с этими выводами менеджер включил в число альтернативных вариантов реше­ния проблемы повышение заработной платы; улучшение условий труда или за­мену руководителя бригады.

Третий этап процесса принятия решений, предусмотренный нормативной мо­делью, состоит в оценке каждого альтернативного варианта в контексте исходной проблемы. Менеджеру Shell было известно, что заработная плата членов рабочей бригады соответствовала заработной плате на других предприятиях нефтеперера­батывающей промышленности. В рабочей зоне, в рамках которой коллектив брига­ды выполнял свои обязанности, недавно была проведена реконструкция, поэтому у менеджера были все основания предположить, что условия труда не могли вызвать данную проблему. Кроме того, менеджер выяснил, что на должность руководителя

бригады совсем недавно был назначен новый человек. Используя эту информацию, менеджер Shell приступил к реализации четвертого шага процесса принятия реше­ний в соответствии с нормативной моделью, а именно к выбору оптимального ва­рианта решения проблемы. По мнению менеджера, проблема текучести рабочей силы была обусловлена неудовлетворительным руководством, поэтому он присту­пил к более внимательному изучению этого аспекта ситуации.

После тщательного изучения личного дела руководителя бригады менеджер пришел к выводу, что этот специалист сделал карьеру за очень короткий период времени и был назначен на данную должность без прохождения корпоративной программы подготовки руководителей. Поскольку пятый шаг нормативной мо­дели принятия решений предполагает выполнение конкретных действий по реа­лизации выбранного варианта, менеджер Shell договорился с руководством заво­да о прохождении новым руководителем программы подготовки. Спустя полгода текучесть рабочей силы в бригаде существенно снизилась, и на основании этого менеджер сделал вывод о том, что он выбрал правильный курс действий.

Сторонники дескриптивной модели процесса принятия решений признают, что менеджерам, возможно, было бы целесообразно принимать решения именно таким способом, который описан выше. Однако согласно дескриптивной модели, в дей­ствительности менеджеры принимают решения под влиянием двух важных аспек­тов их поведения. Первый из этих аспектов — ограниченная рациональность. Огра­ниченная рациональность означает, что ограниченность человеческого мышления оказывает влияние на способность лиц, принимающих решения, мыслить в полной мере объективно и рационально. Следовательно, во многих случаях они пользуются неполной или неточной информацией. В приведенном выше примере следует обра­тить внимание на то, что менеджер компании Shell не посоветовался с представите­лями рабочего коллектива, чтобы выяснить причины повышения уровня текучести рабочей силы. Если бы он это сделал, он мог бы получить дополнительные сведения. Другой аспект поведения менеджеров состоит в том, что человеку свойственно ру­ководствоваться в своих действиях принципом разумной достаточности. Разумная достаточность означает, что в некоторых случаях менеджеры отдают предпочте­ние минимально приемлемому варианту из всех идентифицированных вариантов решения проблемы, хотя дальнейший поиск мог бы привести к отысканию еще бо­лее эффективного решения. Возвращаясь к приведенному выше примеру, следует отметить, что руководитель бригады, который уже имел возможность получить оп­ределенный опыт работы на данном участке, мог бы повысить квалификацию по­средством сокращенной или ускоренной программы подготовки.

Нормативная модель в разных культурах

На основании общего представления о нормативной и дескриптивной моделях делаем ряд выводов, которые можем использовать в процессе принятия решений в разных культурах.⁵⁰ Перед тем как сделать эти выводы, необходимо сначала проанализировать основные этапы нормативной модели принятия решений.

Этап 1: распознавание проблемы. Представители разных культур по-разно­му распознают проблемные ситуации и по-разному характеризуют их. Например, в индивидуалистических культурах характеристика проблем составляется в кон­тексте действий, предпринимаемых отдельными работниками, а также послед­ствий этих действий. В коллективистских культурах усилия фокусируются на проблемах и ситуациях, связанных с деятельностью группы или коллектива. В культурах с высоким уровнем приятия неопределенности менеджеры в боль­шей степени готовы пойти на риск при выборе альтернатив и принятии решений. В культурах, представителям которых свойственно неприятие неопределенно­сти, менеджеры проявляют большую осторожность, а также могут стремиться к минимизации неопределенности перед принятием того или иного решения. В ре­зультате такие менеджеры могут ссылаться на политику корпорации и корпора­тивные регламенты, оправдывая свои решения (другими словами, они могут ру­ководствоваться в своих действиях принципом: «Мы не можем этого сделать, поскольку это противоречит политике компании»).

Этап 2: идентификация альтернативных вариантов. Процесс идентификации альтернативных вариантов также имеет свою специфику в разных культурах. Например, в культурах с высоким уровнем уважения к власти менеджеры, как правило, не готовы рассматривать альтернативные варианты решения проблем, которые представляют собой потенциальную угрозу системе иерархических вза­имоотношений между руководителями и подчиненными. Например, подобная ситуация может сложиться в случае, когда верным оказывается предложение, выдвинутое подчиненным, или когда проблема возникает на верхних уровнях управления компанией. С другой стороны, в культурах, представителям которых свойственна терпимость к власти, такой подход к организации иерахической си­стемы управления может рассматриваться как один из вариантов решения орга­низационных проблем, возникших в компании.

В коллективистских культурах стремление к обеспечению согласия в коллек­тиве и к избежанию конфликтов может быть настолько сильным, что в этих куль­турах формируются совершенно уникальные методы принятия решений. Напри­мер, приверженность японцев к обеспечению согласия в коллективе дала начало применению «системы ringi» (системы утверждения принимаемых решений) в процессе идентификации альтернатив и принятия решений. Система ringi (ringi system) предполагает, что решения не могут приниматься в одностороннем по­рядке; одностороннее принятие решений было бы индивидуалистическим и со­ответственно сказалось бы разрушительно на коллективном согласии. Для того чтобы стимулировать творческий подход к решению возникающих проблем и обеспечить одобрение принимаемого решения на всех уровнях управления, ме­неджер составляет документ, который называется «ringisho». В таком документе излагается суть проблемы, а также предлагаемый способ ее решения. В японских компаниях бытует убежденность в том, что решать проблему должны те менедже­ры, с работой которых она больше всего связана, поскольку именно эти менедже­ры понимают суть проблемы и заинтересованы в ее решении. Следовательно, в большинстве случаев документы ringisho составляются менеджерами среднего звена.

Несмотря на то что документ ringisho составляется одним из менеджеров, он выносится на рассмотрение всей группы. Документ доводится до сведения каж­дого члена группы, в которой работает менеджер, а также до сведения членов дру­гих групп, имеющих отношение к данной проблеме. Каждый член группы, к кото­рому поступил этот документ, может одобрить, отклонить его или внести в него коррективы. Только документ, одобренный всеми членами группы, может быть передан менеджеру на более высоком уровне управления, который в свою оче­редь либо одобряет, либо отклоняет документ. Однако еще до того, как утвержде­ние документа ringisho достигнет этого этапа, любой старший менеджер, на долж­ном уровне выполняющий свои обязанности, уже должен представить свои предложения по поводу того или иного аспекта принимаемого решения. В таком случае соответствующие коррективы должны быть внесены в документ одним из подчиненных еще до того, как ringisho ляжет на стол старшего менеджера. Таким образом, система ringi поддерживает творческий, инновационный подход к реше­нию проблем и обеспечивает согласие в коллективе.⁵¹

Напротив, процесс принятия решений в немецких компаниях имеет строгую иерархическую структуру и состоит из ряда обособленных процедур. Процесс принятия решения, как правило, ориентирован на достижение консенсуса в рамках того или иного отдела компании и в большинстве случаев оказывается слишком затянутым. Происходит кропотливый сбор данных, которые впослед­ствии передаются в адрес служащих, выполняющих свои обязанности на дру­гих уровнях иерархической системы управления. Однако во многих случаях су­ществуют определенные сложности с передачей информации между разными отделами, и принятое решение достаточно трудно изменить. Кроме того, в не­мецких компаниях практикуется строгое следование установленным методам работы. Эти факторы существенно снижают гибкость компании и ее способ­ность оперативно реагировать на изменение условий ведения бизнеса. Низкий уровень гибкости компании, сформировавшийся результате такого подхода к принятию решений, во многих случаях является препятствием на пути к повы­шению эффективности работы зарубежных дочерних предприятий немецких многонациональных компаний; менеджерам этих дочерних предприятий труд­но убедить руководство материнской компании в наличии особенностей веде­ния бизнеса за пределами Германии.⁵²

Этап 3: оценка альтернативных вариантов. Культурные факторы оказывают влияние и на процесс оценки альтернативных вариантов решения проблемы. На­пример, вариант, который приводит к получению материальной выгоды, может быть более привлекательным в культурах, представителям которых свойственно активное целевое поведение. Напротив, представители культур с пассивным це­левым поведением могут отдать предпочтение повышению качества трудовой жизни. Отношение к неопределенности также может повлиять на процесс приня­тия решений: приемлемость альтернативных вариантов решения проблемы в той или иной степени зависит от уровня неопределенности, обусловленного приня­тием соответствующих решений.

Процесс оценки альтернатив еще более сложен в тех странах, где люди стре­мятся избегать ответственности за принятие решений. Например, на протяжении последних лет политика Китая в сфере экономики изменяется настолько быстро и кардинально, что тот, кто поддерживает сегодняшнюю экономическую полити­ку, может оказаться в трудном положении завтра. Китайская пословица «Высо­кое дерево ломается от ветра» отображает склонность многих китайских полити­ков избегать того, чтобы их имена были связаны с каким бы то ни было решением, которое может иметь для них отрицательные последствия в будущем. Коллектив­ное принятие решений сокращает вероятность обвинений в адрес отдельных бю-рократов.⁵³

Этап 4: выбор оптимального варианта. Культурные факторы могут оказать влияние на фактический выбор одного из вариантов решения проблемы. Напри­мер, в индивидуалистических культурах менеджеры могут проявлять склонность к выбору альтернатив, которые приведут к получению результатов, наиболее вы­годных для самого менеджера. В коллективистских культурах гораздо большее значение имеет влияние выбранного варианта на группу в целом. Вполне законо­мерен тот факт, что менеджеры, получившие профессиональную подготовку в одной культурной среде, в большинстве случаев использует те же методы работы в других культурах, даже если эти методы не приносят там желаемых результа­тов. Не так давно было проведено исследование, в ходе которого была проанали­зирована работа американских менеджеров, выполняющих свои обязанности в США, и американских менеджеров, работающих в Гонконге. Результаты этого исследования свидетельствуют о том, что обе группы менеджеров используют одни и те же методы управления. К числу этих методов относится поддержка ра­ботников компании со стороны управляющего персонала, решение возникающих проблем, открытость общения, поддержание дисциплины среди подчиненных и т. д. Тем не менее, несмотря на то что эти методы работы положительно сказы­ваются на эффективности работы компаний в США, они не срабатывают в ком­паниях в Гонконге.⁵⁴

Культурные особенности представителей разных культур, которые проявля­ются в процессе решения проблем и принятия решений, могут доставить особен­но много хлопот партнерам по совместным предприятиям или иным стратеги­ческим альянсам, поскольку им необходимо вырабатывать взаимоприемлемые решения. Менеджеры из США во многих случаях сознательно используют мето­дику создания конфликтных ситуаций (в форме выступлений так называемых «адвокатов дьявола» или людей, склонных к полемике) в качестве средства со­вершенствования процесса принятия решений. В странах, общество которых больше ориентировано на достижение консенсуса (например, в Японии), менед­жеры считают такой несогласованный подход безвкусным и непродуктивным.⁵⁵

Этап 5: практическая реализация. В культурах, представителям которых свойственно уважение к власти, приведение в жизнь принятого решения может быть санкционировано менеджером верхнего уровня управления и принято дол­жностными лицами на других уровнях без возражений. Однако в культурах, ха­рактеризующихся терпимостью к власти, принятие решения подчиненными в значительной степени зависит от степени их участия в принятии этого решения. В культурах, для которых характерно неприятие неопределенности, менеджеры должны тщательно продумывать каждый шаг реализации принятых решений еще до начала приведения решений в действие, чтобы каждый участник процес­са имел информацию о предпринимаемых действиях. С другой стороны, в куль­турах, которые характеризуются приятием неопределенности, менеджеры могут отдать предпочтение началу практической реализации принятых решений еще до окончательного согласования всех деталей.

Этап 6: контроль над исполнением и оценка результатов. Контроль за ходом реализации принятых решений и оценка полученных результатов также в значи­тельной степени зависят от различных культурных факторов, в особенности от отношения к власти. В культурах, представителям которых свойственно уваже­ние к власти, у менеджеров в большинстве случаев не возникает желания отыски­вать недостатки в варианте решения проблемы, предложенном вышестоящим ме­неджером. Кроме того, в таких культурах вышестоящие менеджеры пользуются слишком большим доверием со стороны подчиненных только на том основании, что они занимают определенное положение в иерархической системе управления. Однако в культурах, для которых характерна терпимость к власти, менеджеры учи­тывают в своих действиях такие аспекты поведения, как ответственность, а также осуждение и доверие со стороны подчиненных.

Дескриптивная модель в разных культурах

Такие аспекты поведения, как ограниченная рациональность и стремление дей­ствовать по принципу разумной достаточности, труднее соотнести с культурны­ми особенностями представителей разных культур. Эти аспекты поведения не были подвержены серьезным исследованиям в контексте разных культур; кроме того, сама природа этих явлений не позволяет делать какие-либо обобщения. Та­ким образом, культурные особенности представителей разных культур, по всей вероятности, действительно оказывают влияние на процесс принятия деловых решений и, следовательно, требуют осознания со стороны менеджеров. Однако в то же время более точные масштабы влияния культурных факторов на приня­тие решений в соответствии с дескриптивной моделью должны быть определены в процессе дополнительных исследований. В частности, все менеджеры должны понимать потенциальную ограниченность применения различных моделей при­нятия решений в различных культурных контекстах. Например, несколько лет назад японскими владельцами Dunes Hotel и Casino в Лас-Вегасе была предпри­нята попытка внедрить ряд японских методов управления в своих казино. Одним из таких методов было принятие решений путем консенсуса. Однако они быстро поняли, что этот принцип принятия решений действует слишком медленно в чрез­вычайно конкурентной и быстро изменяющейся индустрии казино.⁵⁶

Группы и команды в международной компании

К числу других важных поведенческих процессов, в которых должны разбирать­ся менеджеры международных компаний, принадлежат процессы, связанные с деятельностью групп и команд. Независимо от того, является ли та или иная фир­ма небольшой национальной компанией или крупной многонациональной кор­порацией, работа в этой фирме чаще всего выполняется людьми, которые вместе трудятся в рамках команды, рабочей группы по реализации проекта, комитета или производственной бригады.

Природа групповой динамики

Теоретически люди, работающие вместе в одной группе, могут достичь более ве­сомых результатов, чем это удалось бы каждому в отдельности. Именно поэтому рабочие группы по выполнению тех или иных заданий используются в компани­ях достаточно часто. Существуют различные типы групп, однако в наши дни са­мое широкое распространение получили команды. На практике многие менедже­ры называют рабочие группы командами. С формальной точки зрения группа — это любая совокупность людей, работающих вместе над достижением общей цели, тогда как команда — это особый тип группы, принимающей на себя ответ­ственность за свою работу. Поскольку команды как форма организации работы получили повсеместное распространение, а термин «команда» широко использу­ется менеджерами, именно этот термин используется в данной главе для обозна­чения рабочих групп по решению тех или иных задач.

Как правило, команда, действующая в компании, обладает следующими ха­рактеристиками.

1. Команда имеет четко определенную ролевую структуру; каждому члену ко­манды отведена определенная роль, которую он принимает и в соответ­ствии с ней обеспечивает вклад в достижение общей цели.

2. Команда регламентирует поведение членов команды в соответствии с оп­ределенными нормами. К числу таких норм поведения принадлежат форма одежды, график проведения собраний команды и выполнения тех или иных действий, условия отсутствия на работе, производительность каждого чле­на команды и т. д.

3. Команда характеризуется высоким уровнем сплоченности ее членов. Дру­гими словами, члены команды все больше и больше отождествляют себя с командой и каждый член команды уважает, ценит своих коллег по команде и поддерживает с ними тесное сотрудничество.

4. Некоторые команды выделяют неформальных лидеров из числа членов ко­манды, другими словами, людей, которых команда наделяет особым стату­сом и которые могут руководить работой команды, не пользуясь преиму­ществами формальных полномочий.

Команда может достичь максимального уровня эффективности при следую­щих условиях: структура распределения должностных обязанностей в команде ориентирована на повышение эффективности; нормы поведения, принятые в ко­манде, стимулируют высокую производительность; коллектив команды является по-настоящему сплоченным; неформальные лидеры команды поддерживают дос­тижение целей, поставленных перед компанией. Команда компании Sony по раз­работке компьютеров отвечала всем этим условиям, что помогло ей добиться по­ставленных целей с опережением графика. С другой стороны, если структура распределения должностных обязанностей в команде неэффективна, нормы про­изводительности не выдерживаются, коллектив не является сплоченным и/или неформальные лидеры не поддерживают целей компании, деятельность коман­ды может оказаться в высшей степени неэффективной с точки зрения компании в целом.

Управление кросс-культурными командами

Состав команды играет важнейшую роль в динамике поведения членов команды. Командам с относительно однородным составом свойственны такие характерис­тики, как низкий уровень конфликтности, упрощенный способ общения, более низкий уровень креативности, более унифицированные нормы поведения, более высокий уровень сплоченности и прозрачное неформальное лидерство. Команды с более разнородным составом характеризуются повышенной конфликтностью, наличием трудностей в общении, более высокой креативностью, менее унифици­рованными нормами поведения, более слабой сплоченностью и неоднозначным неформальным лидерством.

Менеджерам, в обязанности которых входит формирование команд в разных культурах, необходимо оценить характер задачи, которую должна будет выпол­нить команда, и как можно тщательнее подобрать такой состав команды, который наилучшим образом соответствовал бы этой задаче. Например, если задача срав­нительно проста, для ее решения больше подходит однородная команда. Сходные знания, воспитание, ценности и убеждения могут обеспечить более ровную и эф­фективную работу команды. Однако если команде предстоит решать необычную, сложную и/или неоднозначную задачу, более эффективным был бы неоднород­ный состав этой команды, члены которой отличались бы друг от друга по воспи­танию, опыту, знаниям и ценностям. Все эти аспекты формирования команд про­иллюстрированы в разделе «Глобальное обучение».

Другие культурные факторы также могут сыграть свою роль в динамике пове­дения в команде. Например, в индивидуалистической культуре могут быть труд­ности с установлением общих норм поведения и формирования сплоченности коллектива, тогда как в коллективистской культуре сплоченность команды мо­жет сформироваться в ходе естественного хода событий. В культурах, характери­зующихся уважением к власти, члены группы должны принадлежать к одному и тому же уровню иерархической организационной системы, поскольку в таких культурах представители нижних уровней должны полностью подчиняться вы­шестоящим должностным лицам. В культурах, характеризующихся терпимостью к власти, комплектование команды представителями разных уровней организа­ционной структуры не составляет особых проблем. Взаимосвязь между отно­шением к неопределенности и динамикой поведения группы также может быть обусловлена характером задачи, поставленной перед командой. Если эта задача расплывчата, неоднозначна и не структурирована, группа, членам которой свой­ственна склонность к неприятию неопределенности, может не обеспечить вы­сокий уровень эффективности при выполнении этой задачи. Напротив, груп­па, состоящая из людей, которым свойственно приятие неопределенности, может добиться больших результатов при выполнении подобной задачи. В заключение следует отметить, что команды, состоящие из представителей культур с актив­ным целевым поведением, могут работать вместе более эффективно, если задача, поставленная перед командой, влечет за собой финансовые последствия. С дру­гой стороны, команды, членам которых свойственно пассивное целевое поведе­ние, могут быть более мотивированы на получение результатов, связанных с формированием взаимоотношений с администрацией или повышением качества трудовой жизни.

Приведение бизнес-поведения в соответствие с культурными ценностями, ко­торые разделяют работники компании, — это ключевой элемент обеспечения эф­фективности работы компании. Например, конкурентоспособность многих япон­ских компаний в значительной мере обусловлена тем, что каждое рабочее место в этих компаниях организовано с учетом культурных норм. В японской культуре особое значение имеет согласие в коллективе и уважение к вышестоящему руко­водству. «Молчаливые лидеры» скорее направляют действия своих подчинен­ных, а не командуют ими, И заботятся о сохранении согласия в коллективе. Такие лидеры вызывают большее восхищение у подчиненных, чем менеджеры, которые

Менеджеры лондонских и нью-йоркских офисов Citigroup, кажется, имели все признаки успеха: технические навыки, самодостаточность, често­любие, дух соперничества и ориентацию на по­лучение результатов. Тем не менее Терри Лок-харт (Terry Lockhart), вице-президент компании Citigroup по вопросам обеспечения эффективно­сти работы компании, почувствовал наличие про­блемы. Взаимоотношения между двумя филиа­лами компании были натянутыми, и их руковод­ство не смогло разрешить возникающие конфлик­тные ситуации. Менеджеры обоих филиалов вы­сказывали критические замечания в адрес друг друга и открыто демонстрировали неприязнь друг к другу. Нью-йоркские менеджеры жаловались на то, что их лондонские коллеги слишком бюрокра­тичны и нерешительны. Менеджеры лондонского офиса компании, в свою очередь, обвиняли аме­риканских менеджеров в том, что они предпри­нимают непродуманные действия по важным во­просам. В связи с этим Терри Локхарт заявил: «Между Лондоном и Нью-Йорком имели место кросс-культурные разногласия». По словам Локхарта, напряженность отношений между филиалами «мешала команде сконцент­рироваться на обеспечении конкурентоспособ­ности компании, привлечении новых клиентов и разработке новых продуктов». Поэтому он при­гласил в качестве консультанта психолога, спе­циалиста по организационной культуре Элиза­бет Маркс (Elisabeth Marx). Поначалу менедже­ры отказывались принимать ее помощь. «Они считали алогичным вмешательство психолога в свою деятельность, — отмечает Элизабет Маркс. — Культуре, сформировавшейся в сре­де финансовых услуг, не свойственна глубинная психологическая заинтересованность в более мягком решении вопросов или склонность к это­му». Она добавляет: «Основным аргументом для менеджеров обоих филиалов было материаль­ное вознаграждение. Эти менеджеры могли по­высить эффективность своей работы только при условии повышения заработка». Перед тем как предоставить информацию лиде­рам компании, действовавшим по обе стороны Атлантического океана, Элизабет Маркс прове­ла соответствующие наблюдения, в процессе которых опросила менеджеров обоих филиалов Citigroup. Какими были ее выводы? Прежде все­го в компании Citigroup необходимо было про­вести соответствующую работу по развитию на­выков коллективной работы. «Специалисты, для которых характерен дух соперничества и дей­ствия которых мотивированы исключительно личными интересами… могут достичь постав­ленных целей только в случае осознания ими того факта, что в условиях глобализации и слож­ности современного бизнеса они могут добить­ся успеха, придерживаясь коллективного подхо­да». Элизабет Маркс попросила работников ком­пании Citigroup описать, как они представляют себе идеального партнера по команде. В ответ она получила ряд разнообразных характеристик, начиная от способности выслушать партнера, гибкости в принятии решений и заканчивая ще­петильностью в вопросах культурных особенно­стей каждого члена команды. На следующем этапе г-жа Маркс помогла руководству компании разработать план развития этих качеств в себе и в своих подчиненных. Этот план предусматри­вал публичное признание готовности к измене­ниям, а также к обучению и «шефству» со сто­роны старших руководителей. После вмешательства Элизабет Маркс мораль­ный климат в коллективе компании улучшился. Тогда как раньше 36% служащих говорили о том, что для выполнения своих должностных обязан­ностей им меньше всего нужна коллективная работа, в настоящее время к такому мнению склоняется только 23% служащих. Доходы ком­пании возросли на 64% по сравнению с преды­дущим годом. Этот факт сам по себе может слу­жить основанием для хорошего настроения ме­неджеров Citigroup, которые ориентированы на получение конкретных результатов и повышение эффективности.

придерживаются авторитарного стиля руководства. Система ringi гарантирует, что любое решение получит одобрение коллектива еще до начала его практиче­ской реализации. В некоторых крупнейших японских компаниях используется практика пожизненного найма, которая обеспечивает лояльность работников по отношению к компании. Тщательный подбор новых работников способствует ук­реплению всех этих аспектов ведения бизнеса. На работу в японской компании нанимаются только те люди, которые готовы подчинить свои личные цели по­требностям всего коллектива. Такая корпоративная философия переносится и на зарубежные операции японских многонациональных компаний. Например, мно­гие американские газеты сообщали о том, что кандидат на ту или иную должность должен пройти чрезвычайно большое количество тестов и собеседований при приеме на работу в японские фирмы, действующие на территории США. (Всту­пительный раздел главы 20 также посвящен этой теме.)

Краткое изложение содержания главы

Резюме

Поведенческие и межличностные процессы играют очень большую роль в деятель­ности любой организации. В контексте международных компаний эти процессы характеризуются как особой значимостью, так и особой сложностью. Индивиду­альные особенности представляют собой основу для осмысления закономерно­стей поведения представителей разных культур. Индивидуальные различия меж­ду людьми по таким параметрам, как личностные характеристики, установки, восприятие и способность преодолевать стрессовые ситуации, требуют глубокого понимания со стороны менеджеров международных компаний.

Мотивация — это совокупность факторов, побуждающих людей выбирать ту или иную модель поведения из совокупности имеющихся возможностей. Суще­ствует ряд моделей мотивации: содержательная модель, процессуальная модель и подкрепляющая модель. Каждая из этих моделей позволяет раскрыть суть раз­личных аспектов мотивации. Ни одна из этих моделей не может быть применена ко всем культурам. Тем не менее каждая обеспечивает возможность глубокого анализа мотивации в сходных культурах.

Лидерство представляет собой процесс применения ненасильственного влия­ния, направленный на формирование целей группы людей или организации, на мотивацию поведения членов группы или работников организации к достиже­нию этих целей и на содействие формированию групповой или корпоративной культуры. Представители разных культур по-разному реагируют на различные линии поведения, которых придерживаются лидеры. Эти различия частично обусловлены культурными факторами, частично — индивидуальными особенно­стями работников компаний.

Принятие решений представляет собой процесс выбора одной альтернативы из совокупности альтернатив для достижения целей, которые поставлены лицом, принимающим решения. Представители разных культур руководствуются отли­чающимися подходами к каждому этапу процесса принятия решений. И в этом случае культурные факторы непосредственно влияют на содержание процесса принятия решений.

В состав каждой организации входят рабочие группы и команды по решению тех или иных задач. Успех или неудача работы команды находится в прямой за­висимости от структуры распределения должностных обязанностей между чле­нами команды, а также от сплоченности коллектива команды, от норм поведения, принятых в команде, и неформального лидерства. Культура играет главную роль в определении степени однородности или разнородности группы, что, в свою оче­редь, определяет общий уровень эффективности работы группы.

Вопросы для обсуждения

1. Что, по вашему мнению, больше влияет на поведение индивида — культур­ные факторы или индивидуальные особенности?

2. Идентифицируйте две или три личностные характеристики, которые, по вашему мнению, особенно характерны для представителей вашей культу­ры, и две-три характеристики, которые им не свойственны. Сопоставьте выбранные вами характеристики с культурными факторами Хофстеде.

3. Предположим, вас недавно перевели из центрального офиса компании на новое предприятие, расположенное за рубежом. Какие из ваших личных ка­честв, по вашему мнению, больше всего помогут вам выполнять свои долж­ностные обязанности в новых условиях? Зависит ли ваш ответ от того, в какой именно стране находится предприятие, куда вы были переведены?

Развитие навыков в международном бизнесе

Выберите страну, которая представляет для вас интерес и о которой вы можете лег­ко найти необходимую информацию (например, Японию или Бутан). Пользуясь материалами, имеющимися в библиотеке, соберите как можно больше информа­ции о поведении людей из выбранной вами страны. Сосредоточьте свое внимание на следующих социальных явлениях, основанных на культурных особенностях этой страны:

4 смысл, которым жители этой страны наделяют некоторые распространен­ные английские слова; 4 смысл, которым они наделяют распространенные жесты; 4 как они интерпретируют основные цвета; 4 основные правила делового этикета, которым они следуют; 4 их предпочтения относительно личного пространства; 4 как можно охарактеризовать эту страну с точки зрения теории Хофстеде.

Далее объедините свои усилия с одним из членов вашей группы, который выб­рал другую страну. Каждый из вас должен выбрать продукт или товар, который производится в стране, являющейся предметом вашего исследования (среди этих продуктов могут быть стереомагнитофоны, бананы, нефть или детали для раз­личных механизмов). Попытайтесь заключить контракт о продаже вашего про­дукта или товара вашему партнеру. В процессе ведения переговоров о заключе­нии контракта попытайтесь сыграть роль представителя страны, которую вы изучаете, как можно более достоверно. Например, если представителей культуры этой страны оскорбляют некоторые жесты, а представитель другой стороны пере­говоров сделал один из таких жестов, — продемонстрируйте то, что вы оскорблены.

Отведите приблизительно 15 минут на ведение переговоров. Потом еще на протяжении 15 минут обсудите с членом вашей группы, каким образом культур­ное происхождение, которым руководствовался каждый из вас, повлияло (или могло повлиять) на процесс ведения переговоров.

Заключительный кейс

Кризис лидерства в компании Firestone

Название компании Bridgestone Corporation (одного из крупнейших в мире произ­водителей автомобильных шин) звучит, без всякого сомнения, по-западному. Тем не менее эта компания является во всех отношениях японской. Еще в 1988 г., чтобы существенно увеличить долю компании на мировом рынке и добиться намеченно­го удельного веса на рынке США, компания Bridgestone выкупила компанию Firestone, лидирующую американскую компанию по производству автомобильных шин. В тот момент японские лидеры Bridgestone убедили генерального директора Firestone Джона Невина (John Nevin) остаться на своем посту и руководить дея­тельностью компании. Стиль руководства Джона Невина, который уделял мало времени тонкостям управления, был резким и прямолинейным. Кроме того, он при­нимал непосредственное участие в жизни общества г. Нэшвилл, в котором распо­ложена штаб-квартира компании Firestone. Джон Невин был активным членом ме­стных общественных организаций, входил в состав ряда местных комитетов и регулярно играл в гольф с другими влиятельными лицами. По мнению менеджеров высшего звена компании Bridgestone, местные контакты г-на Невина были очень важными и могли бы еще больше повысить ценность компании.

Однако вскоре и сам Джон Невин, и его новые руководители осознали, что его стиль руководства не соответствует тому профилю поведения, которому должны следовать руководители японских компаний. Резкие и часто конфронтационные манеры Джона Невина очень быстро получили осуждение его новых коллег, так как в Японии предполагается, что лидеры должны придерживаться вежливого и сдержанного стиля поведения. По всей видимости, обе стороны предприняли че­стную попытку найти компромисс, однако в 1989 г. Джон Невин по взаимному соглашению ушел из фирмы, а его место занял японец из штаб-квартиры корпо­рации. В 1993 г. этот руководитель был возвращен на родину, а на его должность был назначен Масатоши Оно (Masatoshi Ono), спокойный и сдержанный япон­ский управленец, который прошел подготовку на одну из должностей высшего уровня системы управления в компании Bridgestone. Масатоши Оно действитель­но был образцовым японским руководителем — он вел уединенный образ жизни, не заводил лишних связей, проводил много времени в своем доме, который для него приобрела компания Bridgestone в престижном районе Нашвилла.

За период до конца 90-х спокойный и сдержанный стиль Масатоши Оно сде­лал чудеса в компании Firestone. Из года в год в компании имело место постепен­ное увеличение доли рынка, главным образом благодаря тому, что она стала ос­новным поставщиком другой успешно развивающейся компании — Ford Motor Company. К концу 90-х Bridgestone/Firestone стала третьей по величине в мире компанией по производству автомобильных шин, уступая первенство только Goodyear и Michelin.

Однако впоследствии произошла катастрофа. Начали появляться сообщения о наличии серьезного производственного дефекта в шинах компании Firestone, который мог привести к тому, что при передвижении автомобиля на высокой ско­рости шины распадутся на части. Особенно остро эта проблема проявилась в слу­чае с шинами <<Wilderness>>, которые вошли в стандартный комплект оборудова­ния автомобиля марки «Ford Explorer», самого популярного в мире спортивного автомобиля. На протяжении нескольких недель компании Firestone и Ford совме­стно работали над реализацией крупнейшей в истории программы отзыва про­дукции с рынка.

К сожалению, необходимость решения проблемы бракованных шин была толь­ко началом неприятностей. Практически одновременно с началом реализации программы отзыва бракованных шин начали появляться сообщения о том, что менеджеры компании Firestone, по всей видимости, на протяжении многих лет знали о существовании проблемы с изготовлением шин, но предпочли ничего не предпринимать. Эти заявления вызвали бурю возмущения и обвинений в адрес компании. Пресса жестко критиковала компанию, группы потребителей во все­услышание высказывали негодование, и даже было проведено расследование в конгрессе. На протяжении всего периода суровых испытаний г-н Оно вел себя мужественно. Он никогда не выглядел рассерженным, подавленным или расстро­енным. Он также ни разу не извинился за действия компании и не признал ответ­ственности компании за то, что произошло (другими словами, он не предпринял никаких действий, кроме отзыва и замены бракованных шин).

Поведение Масатоши Оно в точности соответствовало нормам японской куль­туры. В Японии руководитель компании должен всегда быть спокойным и оста­ваться в тени. Однако американские наблюдатели увидели в таком поведении толь­ко безразличие и игнорирование проблемы. По этой причине в адрес г-на Оно звучали открытые критические замечания. В конечном итоге в октябре 2000 г. Ма-сатоши Оно предпринял еще один шаг (общепринятый в Японии, но достаточно редкий в Соединенных Штатах) — он подал в отставку, тем самым приняв на себя ответственность за создавшуюся ситуацию перед вышестоящим руководством. Спустя несколько дней он, не привлекая всеобщего внимания, уехал из Нэшвилла.

Тем временем руководство компании Bridgestone начало осознавать масштабы проблемы связей с общественностью, возникшей у Firestone. Поэтому вместо того, чтобы назначать на пост генерального директора компании еще одного японца

(который, скорее всего, стал бы жертвой волны критики, поднявшейся против г-на Оно), компания пригласила на этот пост одного из руководителей высшего ранга компании Firestone Джона Лэмпа Oohn Lampe). Новый руководитель ком­пании, в свою очередь, немедленно провел пресс-конференцию, во время которой от имени компании принес извинения и взял на себя обязательство как можно скорее решить возникшие проблемы.

Однако Джон Лэмп пошел гораздо дальше простого принесения извинений и принятия обязательств — он действительно выполнил эти обязательства. В действи­тельности в ближайшем будущем успешное восстановление бренда «Firestone» ста­нет, по всей вероятности, классическим примером того, как можно преодолеть полный провал продукта на рынке. Новый руководитель умело провел компанию через процесс восстановления ее имиджа в глазах потребителей, поднял показа­тели деятельности до уровня прибыльности и даже обратился к Ford с предложе­нием о возобновлении поставок шин для автомобилей этой компании. Чтобы добиться этого, Лэмп довел до сведения общественности последовательную и четкую концепцию дальнейшего развития компании, которая признает ответ­ственность за возникновение проблем в прошлом и одновременно фокусирует­ся на задачах будущего.

Вопросы к кейсу

1. Какую роль сыграло поведение руководства как в кризисной ситуации, сложившейся в компании Firestone, так и в выходе из кризиса?

2. Дайте критическую оценку реакции руководства Firestone на проблему с бракованными шинами. Насколько по-разному могли бы поступить в по­добной ситуации руководители компаний из США, ФРГ и Китая?

3. Какое влияние, по вашему мнению, кризис в Firestone оказал на основные аспекты поведения работников компании, такие как мотивация и способ­ность преодолевать стрессовые ситуации?

Источники: «Ono Leaves No Tracks in Nashville», USA Today, October 11, 2000, p. 3B; «New Firestone CEO Faces Huge Challenges», USA Today, October 11, 2000, p. 3B; «Bridgestone Consolidates 16 Tire Units into Four to Provide Better Oversight», Wall Street Journal, October 19, 2000, p. A6; Hoover’s Handbook of World Business 2003 (Austin, Tex.: Hoover’s Business Press, 2003), pp. 116-117.