Трейдинг – Международный бизнес

Согласование корпоративной стратегии и организационной структуры в компании Unilever

ариканскому гиганту Procter & Gamble. К числу наиболее известных брендов корпо­рации принадлежат такие торговые марки, как «Upton», «Dove», «Helene Curtis», «Vaseline» и «Q-tips». По мере дальнейшего развития в корпорации Unilever время от времени открывались новые подразделения, цель которых состояла в поддер­жке подразделений потребительских товаров. Например, было организовано хи­мическое предприятие по переработке масел, используемых в производстве мар­гарина. В то время высшие менеджеры компании были убеждены в том, что этот путь позволит обеспечить компанию прогнозируемым и контролируемым источ­ником исходных материалов. По этой же причине были открыты предприятия по производству парфюмерных и пищевых ароматизаторов. На основании аналогич­ного подхода происходило расширение Unilever за счет приобретения других ком­паний по производству потребительских товаров; в состав многих из этих компа­ний, в свою очередь, входили вспомогательные подразделения.

Развитие корпорации Unilever по такому сценарию происходило до тех пор, пока в конечном итоге деятельность всех ее подразделений не сосредоточилась на пяти базовых группах товаров: продукты питания, средства личной гигиены, мыло/моющие средства, косметика/парфюмерные изделия/средства по уходу за волосами и специальные химические вещества. Однако по мере дальнейшего рас­ширения сферы деятельности корпорации такая система становилась все более громоздкой. При этом в первых четырех группах потребительских товаров исполь­зовались очень похожие методы работы и операции по упаковке, распределению и продвижению товаров на рынок. В рамках этих подразделений не было никаких проблем с ротацией менеджеров, а также с обменом знаниями об условиях веде­ния бизнеса на рынках разных стран.

Однако совсем другая ситуация сложилась в группе, специализирующейся на выпуске специальных химических веществ. Поскольку предприятия этой группы не имели непосредственного отношения к выпуску потребительских товаров, су­ществовали только косвенные связи между операциями этих предприятий и предприятий группы потребительских товаров. Например, на некоторых рынках химические компании выпускали требуемые химические вещества, а затем «про­давали» их предприятиям Unilever, которые специализировались на потребитель­ских товарах. Эти предприятия, в свою очередь, использовали полученные хими­ческие продукты в производстве потребительских товаров, которые продавались во всех уголках мира. К 1997 г. совет директоров Unilever выражал все более воз­растающую обеспокоенность тем, что корпорация, по всей видимости, не в со­стоянии увеличить свою долю на рынке за счет своего основного конкурента, Procter & Gamble. Чтобы исправить создавшееся положение и улучшить финансо­вое состояние компании, на пост генерального директора Unilever был назначен Найолл Фицжеральд (Niall FitzGerald).

Внимательно изучив все аспекты деятельности компании, Фицжеральд пришел к выводу о том, что проблемы корпорации в определенной степени обусловлены функционированием той группы предприятий, которые специализируются на про­изводстве специальных химических веществ. Во-первых, результаты деятельно­сти этих предприятий не соответствовали целевому уровню прибыльности компании. Во-вторых, некоторые химические вещества, выпускаемые этими предприятиями, можно было купить на свободном рынке по той же, а иногда и по более низкой цене. Наконец, из-за невозможности получения синергетического эффекта от взаимо­действия между подразделениями компании, занимающимися выпуском химичес­ких веществ и потребительских товаров, компании приходилось нести более высо­кие административные издержки.

На основании всех этих выводов руководители корпорации Unilever приняли решение о продаже предприятий, специализирующихся на выпуске специальных химических веществ. Продажа этих предприятий должна была устранить негатив­ные последствия неэффективной организационной структуры корпорации. Кроме того, эта сделка позволяла получить денежные средства, которые можно было бы направить на погашение задолженности компании, а также на приобретение но­вых компаний в ключевых зонах деятельности Unilever. По мнению Фицжеральда, новая организационная структура Unilever позволит сфокусировать все усилия компании на конкурентной борьбе с Procter & Gamble и другими компаниями на рынке потребительских товаров. Таким образом, Unilever заключила сделку о про­даже предприятий по выпуску специальных химических веществ британской ком­пании Imperial Chemical Industries PLC приблизительно за $8 млрд.

Часть суммы, вырученной от этой сделки, была направлена на приобретение компании Ben & Jerry’s Homemade Inc. (производителя особых сортов морожено­го) и компании SlimFast Foods Company (ведущего производителя диетических продуктов питания). Однако в скором времени руководство Unilever осознало тот факт, что продажа предприятий по выпуску химических веществ и приобретение новых предприятий, специализирующихся на продуктах питания, на самом деле не позволяют решить другие проблемы компании, а именно медленный процесс принятия решений и низкий уровень контроля над реализацией стратегий марке­тинга товаров на мировом рынке. В результате в 2000 г. Найолл Фицжеральд объя­вил о планах очередной реструктуризации компании Unilever, которая сводилась к формированию двух структурных подразделений вместо четырех. Предпола­галось, что одно из этих подразделений будет заниматься продуктами питания, другое — бытовой химией и средствами личной гигиены. Руководство этими под­разделениями было возложено на исполнительных директоров, которые должны нести полную ответственность за деятельность вверенных им подразделений на мировом рынке.¹

Решение руководства компании Unilever о продаже предприятий по выпуску специальных химических веществ оказалось важным стратегическим решением. Основной причиной принятия такого решения была неэффективная схема орга­низации работы компании. Сформировавшаяся в корпорации организационная структура на определенном этапе стала слишком громоздкой и превратилась в серьезную преграду на пути обеспечения конкурентоспособности компании. Учитывая все эти обстоятельства, новый генеральный директор Unilever принял решение об изменении организационной структуры корпорации с целью повы­шения ее конкурентоспособности на международном рынке. План реструкту­ризации корпорации сводился к следующим основным пунктам: отказ от груп­пы предприятий одного профиля, приобретение компаний другого профиля и формирование двух крупных разветвленных подразделений на базе оставшихся групп предприятий.

В текущей главе рассматриваются различные типы организационной структу­ры, используемые международными компаниями в качестве одного из средств достижения поставленных перед ними стратегических целей. Существует дос­таточно четкая схема формирования организационной структуры компании по мере расширения ее международной деятельности. Именно поэтому в первых разделах данной главы рассматриваются исходные формы организационной структуры компании, используемые на начальном этапе процесса интернациона­лизации операций.² Затем в главе приводится анализ нескольких типов организа­ционной структуры более высокого уровня, которые применяются в компаниях по мере расширения их международных операций в процессе превращения в на­стоящие многонациональные компании. Далее в главе рассматриваются некото­рые проблемы, имеющие отношение к глобальной организационной структуре международных компаний. И в заключение представлено описание еще одной важной функции, имеющей отношение к организации работы компании, — функ­ции контроля.

Сущность международной организационной структуры

Организационная структура (organization design, organization structure) — это

всеобъемлющая схема взаимосвязанных структурных компонентов и их конфи­гурация, используемые для управления деятельностью в масштабах всей корпо­рации. Выбор подходящей организационной структуры компании зависит от ее размера, принятой стратегии, используемых технологий, внешних экономиче­ских условий, а также от культурных особенностей тех стран, где компания ведет бизнес. Кроме того, организационная структура компании представляет собой ба­зовое средство реализации стратегии, которой придерживается компания, а также является основным инструментом достижения поставленных целей.

Функционирование компании невозможно без соответствующего объедине­ния различных структурных подразделений в единую систему.³ Формирование подходящей организационной структуры компании обеспечивает выполнение следующих задач: 1) распределение ресурсов компании; 2) распределение дол­жностных обязанностей между работниками компании; 3) информирование со­трудников о правилах и процедурах, принятых в компании, а также о том, какой эффективности компания ожидает от своих работников; 4) сбор и передача ин­формации, которая используется в процессе решения проблем, принятия реше­ний, а также эффективного организационного контроля.⁴ Последняя задача игра­ет особо важную роль в деятельности крупных многонациональных корпораций, которым приходится организовывать обмен громадным количеством информа­ции между штаб-квартирами МНК и их подразделениями, рассредоточенными по всему миру.

Организационная структура не остается неизменной на протяжении жизнен­ного цикла компании; формирование организационной структуры — это непре­рывно продолжающийся процесс. Например, вскоре после продажи предприятий компании Unilever по выпуску специальных химических веществ состоялось объединение американских подразделений ее дочерних компаний Cheesebrough-Pond’s, Helene Curtis и Lever Brothers в новую дочернюю компанию, Unilever Home & Personal Care USA. По мнению руководства Unilever, этот шаг должен был обес­печить компании возможность получения эффекта масштаба и расширения сфе­ры операций в области маркетинга и распределения продукции на рынке США. Одним из исследований установлено, что в большинстве самостоятельных ком­паний и подразделений крупных компаний незначительные изменения в орга­низационную структуру вносятся в среднем один раз в год, тогда как суще­ственные изменения организационной структуры (или несколько изменений) происходят один раз в четыре-пять лет.⁵ Эти изменения в большинстве случаев являются следствием изменений в стратегии компании, поскольку одна из важ­нейших характеристик успешной компании — это ее способность привести в со­ответствие стратегию и совместимую с ней организационную структуру (именно к этому стремилось руководство Unilever).⁶ Очевидно, что стратегия, подразуме­вающая расширение международной деятельности, неизбежно оказывает воздей­ствие на организационную структуру компании.

Чтобы проследить процесс формирования и развития организационной струк­туры, целесообразно сначала проанализировать деятельность компании, которая не имеет продаж за рубежом. Многие предприниматели, в частности в развитых странах (таких как США, Япония и Германия), открывают новые компании в от­вет на возникновение спроса на те или иные товары или услуги на местном рынке. Кроме того, как показано в главе 12, многие мелкие компании, деятельность кото­рых ориентирована на отечественный рынок, пассивно проникают на зарубежные рынки посредством косвенного экспорта. Поскольку подобные экспортные опера­ции являются стандартной частью обычных операций, компании нет никакой не­обходимости вносить коррективы в свою организационную структуру.

Теперь предположим, что описанная выше гипотетическая компания начина­ет в небольших масштабах заниматься прямым экспортом. На начальном этапе экспортной деятельности компания придерживается комплементарного подхо­да (corollary approach), в соответствии с которым возлагает ответственность за обработку заказов, полученных от иностранных клиентов, на персонал одного из действующих отделов (например, отдела маркетинга или финансового отдела). При таком подходе компания продолжает использовать существующую орга­низационную структуру. Комплементарный подход типичен для компаний с не­большим объемом международных операций.

Однако по мере увеличения объема экспортных операций в компании возни­кает необходимость в создании специального экспортного отдела. В обязанности работников экспортного отдела (export department) входит контроль за выпол­нением международных операций, маркетинг продукции, обработка заказов, под­держание контактов с иностранными дистрибьюторами и, в случае необходимо­сти, организация финансирования экспортных операций. На первоначальном этапе начальник экспортного отдела может быть подотчетен руководству отдела маркетинга или финансового отдела. Однако по мере дальнейшего расширения международной деятельности статус экспортного отдела небольшой или средней компании может подняться до статуса других отделов, таких как финансовый от­дел, отдел маркетинга или отдел управления человеческими ресурсами.

При отсутствии существенных различий в продаже товаров иностранным и отечественным клиентам экспортный отдел компании может выполнять постав­ленные перед ним задачи, имея в своем распоряжении небольшой объем инфор­мации об иностранных рынках. Однако по мере активизации международной де­ятельности во многих случаях обнаруживается, что экспортный отдел больше не в состоянии удовлетворить возросшие потребности компании. В определенный момент компания начинает направлять своих сотрудников за границу или от­крывает за рубежом дочерние предприятия с целью производства, распределе­ния и/или сбыта своей продукции. В этом случае решение таких проблем, как распределение административных функций, координация действий различных подразделений и удовлетворение возросших информационных потребностей, выходит за рамки возможностей и опыта специалистов экспортного отдела. При этом возрастает роль знания иностранных рынков и может возникнуть необходи­мость в применении других методов организации работы компании.

В ответ на возникновение проблем, связанных с расширением международ­ной деятельности, руководство компаний в большинстве случаев предпринима­ет изменение организационной структуры посредством создания международных подразделений. Организация международного подразделения (international division) позволяет сконцентрировать ресурсы компании на международных операциях и разработать специальные программы выполнения этих операций, разделив тем самым международную деятельность компании и ее текущие опера­ции на внутреннем рынке.

Глобальные организационные структуры

В процессе того как компания проходит по пути развития от национальной фир­мы, ведущей некоторые международные операции, до становления в качестве гло­бально ориентированной многонациональной корпорации, она обычно отказыва­ется от подхода, предполагающего выделение международного подразделения. Вместо такого подразделения формируется глобальная организационная структу­ра, которая должна обеспечить взаимодействие между территориально рассредо­точенными предприятиями корпорации и реализацию ее общей стратегии.⁷ На­пример, в компании Aetna до недавнего времени функционировало отдельное подразделение, занимавшееся международными операциями. Объем этих опера­ций был небольшим, но постоянно возрастал: в период с 1996 по 1999 г. доходы компании от международных операций увеличились более чем в два раза. Именно по этой причине в компании были объявлены планы ликвидации международного подразделения и интеграции глобальных операций в единую организационную структуру. По мнению руководителей компании, новая структура должна способ­ствовать передаче знаний и технологий между подразделениями, действующими на различных международных рынках.⁸ В общем случае задача глобальной органи­зационной структуры, сформированной в той или иной компании, состоит в том, чтобы удовлетворить ее потребности в объединении трех типов информации, необ­ходимой для обеспечения эффективной международной конкурентоспособности компании.⁹

+ Информация о территории. Менеджеры компании должны иметь в своем распоряжении достаточный объем сведений о культурных, коммерческих, социальных и экономических условиях, сложившихся на рынке каждой страны, где компания ведет бизнес.

+ Информация о продукте. Менеджеры компании должны хорошо ориенти­роваться в факторах, оказывающих влияние на товары, которые произво­дит и продает компания; к числу таких факторов принадлежат тенденции развития технологий, нужды потребителей, а также конкурентные силы, действующие на рынке. + Функциональная информация. Менеджеры должны иметь возможность об­мена информацией со своими коллегами, которые обладают определенными знаниями по базовым бизнес-функциям, таким как производство, маркетинг, финансы, учет, управление человеческими ресурсами и информационные технологии.

Существует пять наиболее распространенных типов глобальной организацион­ной структуры: глобальная продуктовая структура, глобальная географическая структура, глобальная функциональная структура, глобальная структура с ори­ентацией на потребителя и глобальная матричная структура. Как будет показано ниже, каждая из глобальных структур ориентирована на один из типов информа­ции. С другой стороны, каждая структура затрудняет использование других ти­пов информации в процессе принятия решений. Следовательно, выбор глобаль­ной организационной структуры в МНК отображает относительную значимость каждого из трех типов информации для деятельности компании, необходимость координации действий различных подразделений, а также источники формирова­ния конкурентных преимуществ компании и философию менеджмента компании относительно ее места в мировой экономике.¹⁰

Как правило, многонациональные корпорации принимают одну из трех фило­софий управления, определяющих подход компании к формированию организа­ционной структуры и маркетингу. Этноцентрический подход используется ком­паниями, которые при ведении международных операций руководствуются теми же методами ведения бизнеса, что и в своей стране. Полицентрического подхода придерживаются компании, которые адаптируют используемые методы ведения бизнеса к каждому целевому зарубежному рынку. Геоцентрический подход при­меняется в компаниях, которые анализируют нужды потребителей в мировом масштабе и вырабатывают стандартизованные методы ведения бизнеса для всех рынков, которые они обслуживают. (Более подробный анализ этих концепций изложен в главе 16.)

Глобальная продуктовая структура

Наиболее распространенным типом организационной структуры, применяе­мым МНК, является глобальная продуктовая структура. Глобальная про­дуктовая структура (global product design) распределяет глобальную ответ­ственность за определенные товары или семейства товаров между отдельными подразделениями компании. Этот тип организационной структуры наиболее целесообразен в случае, когда компании выпускают различные семейства това­ров или продают эти товары на различных рынках. Использование глобальной продуктовой структуры делает сравнительно несущественной необходимость в координации производства и продажи различных семейств товаров. Если ком­пания выпускает родственные товары, ее организационная структура формиру­ется в соответствии с так называемой структурой М-типа; работа компании, ко­торая занимается выпуском не связанных между собой товаров, организуется в соответствии с Н-образной схемой. Буква «М» в названии «структура М-типа» взята из английского слова «multidivisional» («состоящий из ряда подразделе­ний»). Следовательно, термин «структура М-типа» означает, что компания со­стоит из ряда автономных подразделений, занимающихся взаимосвязанными видами деятельности. Буква «Н» в названии «структура Н-типа» взята из анг­лийского слова «holding» («холдинг» или «холдинговая компания»). Компания со структурой Н-типа состоит из ряда автономных, практически не связанных друг с другом подразделений, занимающихся несвязанными видами деятельно­сти. После продажи группы предприятий, специализирующихся на производ­стве специализированных химических веществ, в компании Unilever остались только те подразделения, которые в определенной степени связаны друг с дру­гом. Следовательно, Unilever можно отнести к категории компаний с М-образ-ной организационной структурой.

Компания Shougang Corp., одна из крупнейших и старейших государственных компаний Китая, представляет собой пример компании со структурой Н-типа; работа этой компании организована по продуктовому принципу. На протяже­нии более 20 лет эта компания придерживается стратегии несвязанной диверси­фикации, что привело в результате к формированию организационной структуры, схематически изображенной на рис. 14.1. Основное направление деятельности Shougang Corp. — производство различных продуктов из стали; эта группа остает­ся центральной группой продуктов, выпускаемых компанией. Кроме того, компа­ния Shougang имеет в своем составе ряд подразделений, которые действуют на различных финансовых рынках; эти подразделения объединены в группу компа­ний, предоставляющих финансовые услуги. К числу таких компаний принадле­жат Eastern Life Assurance и Huaxia Bank. Еще одна группа состоит из компаний, занимающихся различными видами деятельности в сфере недвижимости. И на­конец, в состав группы новых предприятий входят предприятие по выпуску по­лупроводников, созданное совместно с японской компанией NEC, а также горно­добывающая компания.¹¹

Глобальная продуктовая структура позволяет компании получить ряд пре­имуществ. Во-первых, деятельность каждого подразделения компании сфоку­сирована на выпуске одного продукта или группы продуктов. Следовательно, менеджеры каждого подразделения повышают свою квалификацию по всем ас­пектам выпуска того или иного продукта или группы продуктов, что в свою оче­редь, позволяет повышать их глобальную конкурентоспособность. Во-вторых, глобальная продуктовая структура позволяет повысить эффективность произ­водства, так как менеджеры имеют возможность организовать выпуск продукции там, где издержки производства ниже. Кроме того, такая организационная струк­тура компании позволяет менеджерам координировать загрузку различных пред­приятий, перемещая производство в случае изменения спроса или уровня издер­жек на местах. Далее, при такой организационной структуре менеджеры владеют максимальной информацией по продукту и, следовательно, могут эффективно внедрять новые технологии в производство этого продукта и предпринимать опе­ративные и гибкие действия в ответ на технологические изменения, оказываю­щие влияние на рынки. Глобальная продуктовая структура способствует также

глобальному маркетингу продукта. Компания получает более широкие и гибкие возможности в плане внедрения, продвижения и распределения каждого продук­та или группы продуктов на соответствующем рынке. Вместо того чтобы быть привязанными к одному плану маркетинга, разработанному в расчете на всю ком­панию, менеджеры, которые занимаются отдельными продуктовыми линиями, могут действовать в соответствии с собственными планами. Наконец, поскольку глобальная продуктовая структура стимулирует менеджеров мыслить в глобаль­ных категориях, это способствует формированию геоцентрической корпоратив­ной философии. Геоцентрический подход к ведению бизнеса, в свою очередь, спо­собствует повышению квалификации руководящего состава компании в сфере международного бизнеса.¹²

Однако глобальная продуктовая структура имеет и определенные недостатки. Во-первых, такая организационная структура предполагает, что в каждой продук­товой группе должны работать специалисты в таких функциональных областях, как маркетинг, финансы и информационные системы; в некоторых случаях каж­дому подразделению могут потребоваться собственные производственные мощ­ности для выпуска и распределения продукции, а также для разработки новых продуктов. Все это может привести к дорогостоящему дублированию операций. Точно так же в каждой продуктовой группе необходимо накапливать информа­цию о культурных, правовых и политических условиях ведения бизнеса на раз­личных региональных и национальных рынках, где действует группа. Кроме того, затрудняется процесс координации действий различных подразделений компа­нии, а также процесс накопления опыта в рамках всей компании. В случае, если координация деятельности различных подразделений является важной частью международной стратегии компании, предпочтение следует отдать другой орга­низационной структуре, например глобальной географической структуре. Сле­довательно, в процессе выбора оптимальной организационной структуры в конк­ретной ситуации необходимо тщательно проанализировать относительные преимущества и недостатки использования глобальной продуктовой структуры.

Глобальная географическая структура

Глобальная географическая структура (global area design) — это тип структу­ры, предполагающий организацию деятельности компании по определенным территориям или регионам мира. Этот подход особенно выгоден для компаний, придерживающихся полицентрической или мультилокальной философии биз-неса.¹³ Глобальная географическая структура чаще всего используется компа­ниями, продукция которых различается по регионам. В разделе «Мир в фокусе» рассказывается о том, сколько компаний, которые ведут бизнес в Китае, при­держиваются глобальной географической структуры. В разделе «CultureQuest», представленном в конце данной главы, анализируются условия ведения бизне­са в Сингапуре.

Как показано на рис. 14.2, организационная структура компании Cadbury Schwep-pes PLC (британской компании по производству безалкогольных напитков и кон­фет) сформирована по территориальному принципу. Компании Cadbury принад­лежат такие бренды, как «Canada Dry», «Hires», «Holland House», «Cadbury Chocolate» и «Beechnut». В состав компании входит пять основных подразделений, каждое из которых представляет один из регионов мира, — Великобританию, Евро­пу, страны Тихоокеанского бассейна, Северную и Южную Америку и остальные страны. Менеджеры каждого регионального подразделения занимаются вопроса-

Практически все компании, ведущие бизнес в Китае, на первоначальном этапе своей деятель­ности в этой стране устанавливали контакты с местными партнерами. В большинстве случаев это было продиктовано китайским законодатель­ством. Кроме того, гипотетически местные парт­неры должны были помочь менеджерам иност­ранных компаний ориентироваться в лабирин­тах китайского бюрократического аппарата. На­пример, начиная с 1979 г. американскими ком­паниями было заключено более 30 000 догово­ров о ведении бизнеса в Китае, и практически в каждом договоре было предусмотрено участие одного или более местных партнеров. Однако на протяжении последних нескольких лет наблюдатели начали фиксировать некото­рые изменения. Китайское правительство рас­считывало на то, что Китай будет принят во Все­мирную торговую организацию, и поэтому стре­милось представить страну в как можно более благоприятном свете. В результате Китай начал ослаблять требование наличия местных бизнес-партнеров в определенных отраслях. (Следует отметить, что телекоммуникационные, автомо­билестроительные и энергетические компании до сих пор обязаны иметь местного партнера.) Иностранные компании быстро начали использо­вать преимущества, открывшиеся в результате принятия новых правил в Китае. В частности, мно­гие компании обнаружили, что их местные парт­неры вместо того, чтобы выполнять поставлен­ные перед ними задачи, только истощают ресур­сы компании. Другие компании могли бы восполь­зоваться услугами местных партнеров, но впо­следствии они самостоятельно научились ориен­тироваться в китайской среде ведения бизнеса и были готовы работать в Китае без их помощи. Дальнейшее развитие ситуации происходит по двум направлениям. Во-первых, многие иност­ранные компании, сотрудничающие с местны­ми партнерами, начали выкупать долю своих партнеров в совместных предприятиях. Во-вто­рых, иностранные компании вкладывают капи­тал в дочерние предприятия и компании, полно­стью являющиеся их собственностью. К числу компаний, активно двигающихся в этих направ­лениях, относятся Procter & Gamble, Kimberly-Clark, Dow Chemical и Delphi Automotive. Как пра­вило, компании, придерживающиеся подобного подхода, организуют свою деятельность в Китае на базе самостоятельных бизнес-единиц. Это позволяет компании учитывать нужды местных потребителей и направлять максимум усилий на укрепление своих позиций на развивающемся китайском рынке.

ми распределения, продвижения на рынок, рекламы и другими аспектами сбыта всех продуктов Cadbury Schweppes на рынках соответствующих регионов мира.

Глобальная географическая структура может принести большую пользу ком­пании, стратегия которой направлена на организацию максимально эффектив­ной системы сбыта продукции, а не на повышение эффективности производ­ства или внедрение новых технологий. С другой стороны, такая организационная структура полезна также для компании, конкурентоспособность которой основа­на на репутации товаров соответствующей торговой марки. Оба условия приме­нимы к Cadbury Schweppes. Еще одно преимущество состоит в том, что такая организационная структура позволяет корпорации накапливать знания о ме­стном рынке. Менеджеры региональных подразделений имеют возможность адаптировать продукцию корпорации к нуждам местных потребителей, а также оперативно реагировать на изменения условий ведения бизнеса на местном рын­ке. Кроме того, они могут формировать ассортимент товаров, продаваемых на том или ином региональном рынке, с учетом региональных особенностей. Например, менеджеры Cadbury не продают все свои продукты на всех рынках без исключе­ния; вместо этого они продвигают на тот или иной рынок те товары, которые со­ответствуют вкусам и предпочтениям местных потребителей.

Однако глобальная географическая структура имеет также определенные не­достатки. Сосредоточивая усилия на нуждах конкретного регионального рынка, компания может принести в жертву возможные преимущества низких издержек на базе глобализации производства. При такой организации имеет место также распыление ресурсов компании в сфере внедрения новых технологий, поскольку инновации, принятые в рамках одного регионального подразделения, могут быть не приняты другими подразделениями. Следовательно, такая схема организации может быть неприменима для компаний, продукция которых в значительной сте­пени зависит от технического прогресса. Еще один недостаток глобальной геогра­фической структуры заключается в том, что приводит к необходимости дублиро­вания ресурсов компании, так как каждое региональное подразделение должно иметь в своем составе функциональных специалистов и специалистов по продук­ту и во многих случаях — соответствующие производственные мощности. Нако­нец, формирование глобальной географической структуры существенно увеличи­вает издержки на координацию действий различных подразделений компании и, следовательно, не способствует глобальному планированию выпуска продукции.

Глобальная функциональная структура

Глобальная функциональная структура (global functional design) — это тип орга­низационной структуры, предполагающий создание отделов или подразделений, которые несут ответственность за реализацию одной из функций компании (фи­нансовой, операционной, маркетинговой, НИОКР и управления человеческими ресурсами) в мировом масштабе. Такой тип структуры используется МНК, заня­тыми выпуском и реализацией относительно узкой ассортиментной линии товаров или линии родственных товаров. Результатом является так называемая «структу­ра U-типа» (буква «U» в этом названии взята из английского слова «unity» — «единство»). В качестве примера организации работы компании по функцио­нальному принципу можно привести организационную структуру British Airways

(схематическое изображение организационной структуры этой компании пред­ставлено на рис. 14.3). British Airways занимается только одним направлением бизнеса (воздушными перевозками) и имеет в своем составе функциональные подразделения, которые действуют в масштабах всей компании и занимаются та­кими вопросами, как маркетинг, управление операциями, связи с общественно­стью, техническое обеспечение, корпоративные финансы, человеческие ресурсы, а также другие базовые функции.

Глобальная функциональная структура обеспечивает ряд преимуществ. Во-первых, такая структура делает возможным беспрепятственный обмен опытом и знаниями в рамках каждого функционального подразделения компании. Напри­мер, организационная структура компании Exxon Mobil сформирована по функ­циональному принципу. Это значит, что опыт в сфере разведки и добычи нефти, накопленный рабочими бригадами Exxon Mobil в Мексиканском заливе, может быть использован на офшорных предприятиях компании, действующих на не­фтяных месторождениях в Малайзии. Новая технология каталитического кре­кинга, прошедшая испытания на нефтеперерабатывающем заводе компании, рас­положенном в г. Батон-Руж (штат Луизиана), может быть использована на других нефтеперерабатывающих предприятиях компании, действующих в Сингапуре и Трекате (Италия). Во-вторых, менеджеры компании могут осуще­ствлять централизованный контроль над всеми функциональными подразделе­ниями. Например, руководитель отдела по вопросам переработки нефти компании Exxon Mobil имеет возможность оперативно вносить коррективы в производствен­ные процессы или номенклатуру нефтепродуктов, выпускаемых нефтеперерабаты­вающими заводами, в ответ на колебания спроса на мировом рынке. Это позволяет обеспечить эффективное использование дорогих ресурсов компании. Наконец, гло­бальная функциональная структура позволяет сфокусировать внимание на основ­ных функциях компании. Например, менеджеры могут легко изолировать пробле­му, возникшую в сфере маркетинга, и оградить другие направления деятельности компании от отрицательного влияния этой проблемы.

Несмотря на явные преимущества, такая организационная структура может ока­заться неприемлемой для многих компаний. Во-первых, глобальная функцио­нальная структура применима только в случае, когда компания выпускает относи­тельно небольшое количество продуктов или имеет немного заказчиков. Во-вторых, координация действий различных подразделений компании может оказаться про­блематичной. Например, производственное отделение и отделение маркетинга могут действовать настолько разрозненно, что каждое из них может начать пре­следовать свои цели в ущерб компании в целом. И наконец, при такой организа­ции работы компании также может иметь место дублирование ресурсов в сфере управления компанией. Например, каждый из функциональных менеджеров (ме­неджер по финансам, менеджер по маркетингу и операционный менеджер) может нанять эксперта по вопросам правового регулирования ведения бизнеса в Япо­нии для своего отдела, тогда как всего один эксперт мог бы так же эффективно обслужить все три функциональных подразделения.

Эти проблемы обусловливают ограниченность сферы применения глобальной функциональной структуры. Эта структура применяется преимущественно компа-

ниями, которые занимаются добычей и переработкой природных ресурсов (в част­ности, компаниями горнодобывающей и энергетической промышленности), так как для этих компаний большое значение имеет возможность обмена опытом в ис­пользовании технологий. Компании, где существует необходимость ввода единых стандартов на всех предприятиях, входящих в их состав, также могут придержи­ваться такого подхода. Например, чтобы гарантировать безопасность полетов, в компании British Airways применяется стандартизация всех процедур техниче­ского обслуживания самолетов и схем выполнения полетов независимо от того, из какого аэропорта отправляется самолет: из Лондона, Гонконга или Сиднея.

Глобальная структура, ориентированная на потребителя

Глобальная структура, ориентированная на потребителя (global customer design), — это тип организационной структуры, предполагающий группировку операций ком­пании вокруг определенных сегментов или групп потребителей, каждая из кото­рых требует особого опыта или внимания. Например, как показано на рис. 14.4, организационная структура компании Kodak сформирована с ориентацией на по­требителей. Подразделение Commercial Business Group занимается продажей высо­кокачественной пленки студиям, расположенным в Голливуде, Лондоне, Мюнхе­не, Гонконге, Торонто, в других центрах киноиндустрии, а также продажей пленки и сопутствующих материалов медицинским учреждениям и другим коммерческим клиентам. Другое подразделение компании Kodak, Consumer Business Group, прода­ет продукцию компании профессиональным фотографам и любителям, тогда как для подразделения New Business Group интерес представляют прежде всего зарож­дающиеся рынки, а также новые технологии, имеющие значение для технически передовых клиентов во всем мире.¹⁴

Такую организационную структуру целесообразно применять в случае, когда различные целевые группы потребителей настолько отличаются друг от друга, что маркетинг продукции на соответствующих сегментах рынка требует совер­шенно разных подходов. Например, продажа нескольких катушек фотопленки шириной 35 мм принципиально отличается от продажи материалов для получе­ния и обработки медицинских изображений в онкологической клинике. Подход к формированию организационной структуры, ориентированной на потребителя, позволяет удовлетворить специфические нужды каждого сегмента потребителей, а также проследить, как продаются товары или услуги компании на соответству­ющих сегментах рынка. С другой стороны, такая схема организации работы ком­пании может привести к значительному дублированию ресурсов в случае, если для обслуживания каждой группы потребителей требуется участие собственных региональных и функциональных специалистов. Координация действий различ­ных подразделений также затруднена, поскольку каждое из них обслуживает ры­нок с принципиально различающимися характеристиками.

Глобальная матричная структура

Глобальная матричная структура (global matrix design) — это самый сложный тип международной организационной структуры.¹⁵ Глобальная матричная структура формируется в результате наложения организационной структуры одного типа на

структуру другого типа (действующую структуру). Итоговая структура, как прави­ло, характеризуется высокой подвижностью: матрица может включать в себя но­вые измерения, существующие измерения могут терять свою значимость или даже быть ликвидированы. Например, глобальная матричная структура, показанная на рис. 14.5, была сформирована посредством наложения глобальной продуктовой структуры (вертикальное измерение матрицы) на действующую глобальную фун­кциональную структуру (горизонтальное измерение). Используя глобальную мат­ричную структуру, компания может формировать специализированные продукто­вые группы, включающие в себя представителей действующих функциональных отделов. Эти группы занимаются планированием, разработкой, производством и маркетингом новых продуктов, привлекая необходимые исходные ресурсы из раз­личных функциональных подразделений компании. Такой подход к организации работы позволяет использовать опыт и знания работников, занятых как в функци­ональных, так и в продуктовых подразделениях. После выполнения задачи разра­ботки нового продукта деятельность рабочей группы может быть прекращена, а члены группы приступают к выполнению других задач. Безусловно, возможны и другие варианты формирования матричной структуры компании. Например, гео­графическая структура может быть совмещена с функциональной структурой. Организационная структура, полученная в результате такого наложения, позволя­ет координировать действия региональных и функциональных менеджеров.

Преимуществом глобальной матричной структуры является то, что она спо­собствует консолидации опыта и знаний функциональных менеджеров, регио­нальных специалистов и специалистов по продуктам в рамках специальных рабо­чих групп. Такие рабочие группы создаются с целью разработки новых продуктов или решения проблем, возникающих на рынке. Например, в компании Texas Instruments (TI) для разработки новых продуктов часто используется матричная организационная структура, хотя базовой организационной структурой корпора­ции является функциональная структура. В TI постоянно функционирует не­сколько групп по разработке продуктов. В деятельности этих групп, которые за­нимаются созданием новых продуктов или новых способов применения старых продуктов, принимают участие представители соответствующих функциональ­ных подразделений. После завершения разработки нового продукта усилия рабо­чих групп, сформированных на базе матричной организационной структуры, на­правляются на передачу новых технологий другим подразделениям компании. После выполнения поставленной задачи (например, после запуска нового про­дукта в производство) рабочая группа может быть расформирована.

Таким образом, глобальная матричная структура обеспечивает организацион­ную гибкость корпорации. Она позволяет в случае необходимости воспользо­ваться преимуществами других типов организационной структуры (функцио­нальной, территориальной, продуктовой, а также структуры, ориентированной на потребителя), одновременно минимизируя отрицательное воздействие каж­дой из этих схем. Состав рабочей группы по созданию новых продуктов может изменяться по мере необходимости. Кроме того, глобальная матричная структура способствует координации действий менеджеров различных подразделений ком­пании, а также обмену информации между ними.

Однако глобальная матричная структура имеет определенные недостатки. Во-первых, она не приспособлена для компаний, которые выпускают узкий ассорти­мент продуктов и функционируют на относительно стабильных рынках. Во-вто­рых, при такой организации работники компании во многих случаях оказываются в ситуации, когда им приходится отчитываться более чем перед одним менедже­ром. Например, в определенный момент времени один из работников компании может входить в состав функционального, регионального или продуктового под­разделения, а также в состав двух или более рабочих групп по созданию новых продуктов. В результате может произойти расщепление лояльности работника: к нему могут предъявляться противоречащие друг другу требования, так как ре­гиональный менеджер может потребовать одних действий, а производственный менеджер — других. Точно такой же парадокс возникает в сфере распределения полномочий. С одной стороны, матричная организационная структура предпола­гает, что ответственность за принятие решений возлагается на тех менеджеров, которые могут оперативно воспользоваться своими полномочиями. С другой сто­роны, из-за сложности и неопределенности системы отчетности получение под­тверждения основных решений может потребовать достаточно много времени. И наконец, глобальная матричная структура тяготеет к созданию благоприятных условий для компромиссов, на которые идут работники компании под давлением должностных лиц, вовлеченных в процесс принятия решений.¹⁶

Смешанные типы глобальной организационной структуры

Все глобальные типы организационной структуры, описание которых представ­лено выше, относятся к категории идеальных, или «чистых», схем. Однако в боль­шинстве компаний формируется смешанная организационная структура, кото­рая больше всего отвечает поставленным целям. Конкретная конфигурация такой структуры частично зависит от размера компании, ее стратегии, используемых технологий, внешних экономических условий, а также корпоративной культуры. Организационная структура большинства МНК формируется посредством сме­шивания элементов всех описанных выше схем организации работы компании. В качестве общего подхода к формированию организационной структуры может быть использована схема организации работы компании по продуктовому прин­ципу, однако организация деятельности отдельных групп предприятий, специа­лизирующихся на разных продуктах, может подчиняться функциональному или географическому принципу. В действительности, если бы можно было сравнить организационный дизайн 500 самых крупных МНК мира, среди них трудно было бы найти даже две похожие структуры. Формируя организационную структуру, менеджеры начинают с объединения базовых схем, после чего из полученной еди­ной структуры удаляются избыточные и вводятся новые элементы, характерные именно для данной компании. Дополнительные элементы вводятся в организа­ционную структуру и в дальнейшем, если изменяется стратегия компании или условия конкурентной борьбы.

На рис. 14.6 показано, каким образом смешанная схема используется для орга­низации деятельности подразделений Nissan Motor Corporation, расположенных на территории США. На верхнем уровне организационной структуры находятся ме­неджеры, которые занимаются вопросами производства и сбыта различных про­дуктов Nissan (например, вице-президент и генеральный директор подразделения «Infinity»), и функциональные менеджеры (к числу таких менеджеров принад­лежат вице-президент и финансовый директор). Маркетинг автомобилей марки «Nissan» организован по продуктовому принципу; в организационной структуре маркетинговой функции по этому направлению действуют отдельные подразделе­ния, отвечающие за автомобили типа «седан», спортивные автомобили, грузовые автомобили и автомобили типа «универсал». В подразделениях «Nissan» и «Infi-nity» имеются региональные управляющие. Похожим образом организационная структура других крупных международных компаний формируется путем смеши­вания и совмещения соответствующих структур в разных регионах и на разных уровнях, чтобы обеспечить максимальное удовлетворение потребностей компании.

Другие аспекты формирования глобальных организационных структур

Помимо основных факторов формирования организационной структуры, кото­рые были проанализированы выше, многонациональные компании сталкиваются с другими организационными аспектами, требующими внимательного подхода.

Централизация и децентрализация

Одним из самых важных решений, которые должны быть приняты в процессе формирования организационной структуры МНК, является то, в какой степени дочерние предприятия будут наделены самостоятельностью, полномочиями и возможностями контроля. Предположим, МНК идет по пути децентрализации процесса принятия решений, давая дочерним предприятиям большую свободу действий в процессе принятия решений по вопросам стратегии, финансирования, производства и маркетинга, тем самым возлагая ответственность за принятие та­ких решений на менеджеров, которые имеют непосредственное отношение к опера­циям на рынке. В таком случае существует вероятность того, что эти менеджеры

будут направлять все свои усилия на удовлетворение нужд своих предприятий, игнорируя при этом нужды корпорации. Руководство МНК может решить эту проблему посредством жесткой централизации полномочий по принятию реше­ний в штаб-квартире корпорации. В таком случае решения, принимаемые сотруд­никами штаб-квартиры, учитывают нужды корпорации в целом. Однако эти ре­шения во многих случаях ограничивают возможность менеджеров дочерних предприятий быстро и эффективно реагировать на изменения, происходящие на местных рынках. Поскольку как централизация, так и децентрализация обеспе­чивают МНК определенные преимущества, в большинстве компаний предпри­нимаются попытки использовать элементы обоих подходов, чтобы добиться луч­ших результатов с точки зрения общекорпоративной стратегии.¹⁷

роль совета директоров дочерней компании

Дочерние предприятия МНК, как правило, регистрируются в странах, где они функционируют. Это позволяет ограничить обязательства дочернего предприя­тия, а также предоставить ему правовой статус местной компании. В большин­стве стран требуется, чтобы работой каждой компании, в том числе дочернего пред­приятия, которое полностью является собственностью МНК, управлял совет директоров.¹⁸ Такой совет директоров избирается акционерами компании (в дан­ном случае акционером выступает МНК), несет ответственность перед акционе­рами за эффективность управления дочерней компанией (которая является соб­ственностью МНК) и осуществляет контроль над деятельностью менеджеров высшего ранга (которых нанимает на работу МНК). Высшее руководство МНК должно принять решение о том, рассматривать ли формирование совета директо­ров как формальный шаг или наделить этот орган управления существенными полномочиями в сфере принятия решений.¹⁹

Предоставление полномочий совету директоров дочерней компании подразу­мевает децентрализацию процесса принятия решений. Зарубежные дочерние компании могут испытывать необходимость в оперативных и решительных дей­ствиях, не требующих обязательного одобрения материнской компании. Кроме того, в случае, если МНК передает некоторые полномочия местным менеджерам, эффективный совет директоров формирует прозрачную систему учета и обеспе­чивает отчетность дочерней компании перед штаб-квартирой корпорации по ка­налам обратной связи. Руководство некоторых МНК пришло также к выводу о том, что назначение на тот или иной пост в совете директоров незаурядных спе­циалистов из среды местных граждан способствует успешному ведению бизнеса в зарубежной стране. Такие члены совета директоров способствуют интеграции дочерней компании в местную деловую среду, а также могут стать ценным источ­ником информации (как для материнской, так и для дочерней компании) о мест­ных экономических и политических условиях.

Например, ключевым фактором успеха японского дочернего предприятия компании Apple на рынке Японии в начале 90-х гг. стало привлечение незауряд­ных местных менеджеров. Им удалось добиться роста доверия к продукции Apple в стране, где связи компании и ее статус являются важнейшим инструментом маркетинга. С другой стороны, назначение местных специалистов на ответствен­ные должности в совете директоров дочерней компании продемонстрировало се­рьезность обязательств компании Apple по отношению к японскому рынку. Совет директоров дочерней компании может также осуществлять мониторинг ее эти­ческой и социальной ответственности. Возможным недостатком наделения пол­номочиями совета директоров является то, что дочерняя компания может стать слишком независимой, что скажется на открытости перед родительской компа­нией.

Совет директоров дочерней компании приносит максимальную пользу в слу­чае, когда эта дочерняя компания обладает большой степенью самостоятельности, самодостаточной структурой управления, а также набором уникальных характери­стик, отличающих ее от материнской компании. Действенные советы директоров особенно целесообразны в компаниях со структурой Н-типа, поскольку дочерние предприятия холдинговой компании в большинстве случаев функционируют неза­висимо друг от друга. Например, компания Carnation (дочерняя компания Nestle, действующая на рынке США) отвечает всем трем критериям, которые были пере­числены выше. Поэтому неудивительно, что в компании Carnation сформиро­ван совет директоров, наделенный большими полномочиями. Корпорации Honda, Matsushita, Hewlett-Packard и Dow также наделяют советы директоров дочерних компаний большими полномочиями в принятии решений и обеспечении адекват­ных ответных мер на изменение местных условий ведения бизнеса.

Координация в глобальной организационной структуре

Необходимость координации действий — это последний аспект процесса форми­рования эффективной организационной структуры международной компании, требующий внимательного подхода. Координация — это процесс установления связей между различными рабочими группами, отделами или подразделениями, а также интеграции их действий. Потребности в координации находятся в пря­мой зависимости от взаимодействия между подразделениями и функциями ком­пании. Другими словами, чем выше уровень взаимозависимости подразделений и функций, тем большей степени координации требует такое взаимодействие.

МНК могут достичь требуемого уровня координации, придерживаясь одной из нескольких стратегий. Сама организационная структура со свойственной ей иерархией представляет собой один из способов управления взаимодействием между различными организационными единицами компании и координации их действий. Организационная структура, в которой четко определена иерархия отчетности и очерчены сферы влияния, способствует координации, так как каж­дый менеджер знает, по каким каналам организационной структуры осуществ­ляется обмен информацией, на каких ее уровнях происходит принятие решений и т. д. Принятые в компании правила и процедуры также способствуют координа­ции действий на различных уровнях организационной структуры. Например, стан­дартная операционная процедура, требующая передачи квартальных и месячных отчетов о доходах, затратах и прибылях в штаб-квартиру корпорации, позволя­ет ее сотрудникам координировать движение денежной наличности в корпора­ции и оперативно обнаруживать рынки, где могут возникнуть те или иные ос­ложнения.

МНК могут также использовать до некоторой степени временные или специ­альные методы координации.²⁰ Один из таких методов сводится к использованию сотрудников в качестве посредников. Предположим, два подразделения МНК сотрудничают по какому-либо направлению или функции. В каждом из этих под­разделений ответственность за установление связи с другим подразделением мо­жет быть возложена на одного из менеджеров. Если у любого менеджера одного подразделения есть информация или вопросы, касающиеся другого подразделе­ния, посредники устанавливают контакт с соответствующим специалистом или отделом другого подразделения. Например, в компании Toyota этот метод часто используется для управления совместными действиями относительно небольшо­го масштаба.

Когда сотрудничество имеет для корпорации большое значение, координация может осуществляться посредством специальных групп, сформированных для решения той или иной задачи. В таком случае каждая организационная единица или каждое подразделение направляет по одному представителю для участия в работе специальной группы. Члены этой группы могут выполнять свои обязан­ности на условиях либо полной, либо частичной занятости. Например, в компа­ниях Ford и Mazda специальная группа использовалась в процессе совместной разработки модели «Ford Focus». Для участия в работе специальной группы каж­дая компания направила специалистов из проектного, технического, производ­ственного и финансового отделов. Состав специальной группы изменялся в за­висимости от необходимости участия тех или иных специалистов, а также в зависимости от того, на каком этапе находилась разработка новой модели. После завершения процесса разработки и внедрения новой модели в производство спе­циальная группа была расформирована.

Многие международные компании в значительной степени полагаются на не­формальные методы координации работы. В этом смысле особенно эффективной может оказаться неформальное сетевое управление. Неформальное сетевое уп­равление (informal management network) представляет собой группу менеджеров из различных стран, которые тем или иным способом связаны друг с другом. Та­кие связи в большинстве случаев формируются в результате личных контактов, знакомств и взаимодействия во время деловых поездок, совместных встреч, а так­же в процессе участия в программах подготовки и в работе специальных групп и т. д. Неформальные сети управления могут оказаться очень мощным средством преодоления бюрократических барьеров, которые могут быть причиной замедле­ния обмена информацией и принятия решений. Кроме того, они могут повысить оперативность и эффективность деятельности по сравнению с использованием обычных, общепринятых процедур.²¹

Функция контроля в международном бизнесе

Еще одна важная задача организационной структуры компании — обеспечить возможность более эффективного осуществления функции контроля. Контроль — это процесс мониторинга текущего уровня эффективности и внесения необходи­мых корректив, обеспечивающих дальнейшее продвижение компании в направ­лении заданного уровня эффективности. На концептуальном уровне процесс контроля имеет много общего с работой термостата. Термостат контролирует тем­пературу воздуха в помещении и включает систему охлаждения или систему на­гревания в случае, когда фактическая температура слишком отклоняется от нор­мы. Когда температура воздуха в помещении достигает требуемого значения, система отключается до очередного появления необходимости в ее работе.

Как показано на рис. 14.7, в международной компании существует три уровня контроля: стратегический, организационный и операционный уровень. Каждый из этих уровней имеет большое значение сам по себе; в то же время все три уров­ня, взятые в совокупности, играют важную роль как организующая схема, кото­рую менеджеры используют с целью достижения комплексного и интегрирован­ного контроля в корпорации.

Стратегический контроль

Задача стратегического контроля состоит в мониторинге процесса формирова­ния и реализации стратегии международной компании.²² Таким образом, дей­ствия, предпринимаемые в рамках стратегического контроля, направлены на проверку степени соответствия стратегии коорпорации условиям экономической среды, в которой она функционирует, а также на определение уровня эффектив­ности постановки стратегических целей и их достижения. Например, поглощение компании Chrysler компанией Daimler-Benz, представляет собой пример разумной сделки, принесшей выгоду обеим сторонам. Было совершенно очевидно, что со­вместная деятельность позволит этим компаниям приобрести ценный опыт, а также повысить эффективность работы на базе взаимодополняющих продукто­вых линий и организационных преимуществ. Предполагалось, что объединенная компания сможет более эффективно конкурировать на глобальных рынках с дру­гими «китами» автомобилестроительного бизнеса, такими как General Motors, Ford и Toyota.

Стратегический контроль играет также важную роль в процессе принятия ре­шений относительно проникновения компании на новые рынки или расширения деятельности на существующем рынке. Это утверждение особенно верно в слу­чае, когда рынок, с одной стороны, обладает большим потенциалом, а с другой — характеризуется высоким уровнем неопределенности и риска. Например, в ре­зультате предпринятых в Индии попыток открыть экономику страны для пря­мых иностранных инвестиций многие компании начали активное расширение своей деятельности в этой стране. В компании Hindustan Lever, дочернем пред­приятии Unilever, действующем на территории Индии, были существенно расши­рены производственные мощности по выпуску моющих средств, а также запу­щены новые предприятия по производству пищевых продуктов. Эти действия иллюстрируют стремление компании Unilever закрепить свои позиции на ин­дийском рынке. После реализации стратегии проникновения системы стратеги­ческого контроля могут быть использованы в процессе принятия решений отно­сительно будущей деятельности компании на данном рынке. В случае, если на индийском рынке и впредь будут открываться новые возможности для ведения бизнеса, Unilever, несомненно, продолжит расширение деятельности на этом рын­ке. Однако если неопределенность и риск превысят допустимый уровень, компа­ния может стать более осмотрительной в своих действиях и даже прекратить дальнейшее расширение деятельности в Индии.

Часто важнейшим аспектом стратегического контроля является контроль фи­нансовых ресурсов международной компании. Денежные средства представляют собой движущую силу любой компании независимо от того, в какой форме эти средства поступают в компанию, — в форме прибылей или в форме потоков де­нежной наличности, обеспечивающих покрытие текущих расходов. Более того, если компания получает избыточные доходы, руководство должно обеспечить разумное инвестирование денежных средств с целью максимизации доходов, по­лучаемых компанией и ее акционерами. Следовательно, для международной ком­пании большое значение имеет формирование и поддержка эффективной систе­мы бухгалтерского учета.  Такая система позволяет менеджерам разобраться в том, откуда поступают доходы, получаемые компанией на каждом рынке, а так­же отслеживать и оценивать эффективность всех издержек и расходов и контро­лировать вклад каждого подразделения в обеспечение рентабельности компании в целом.²³

Низкий уровень финансового контроля может снизить конкурентоспособ­ность компании на мировом рынке. Например, индонезийская компания Mantrust приобрела компанию Van Camp Seafood (компанию по производству рыбных кон­сервов) за $300 млн. Бблыпая часть этой суммы была взята в кредит в банках Индонезии. У владельца Mantrust не было опыта в управлении долгами, поэтому у компании появились трудности с погашением ссуд. Обе компании, как Mantrust, так и Van Camp, прилагали все усилия к тому, чтобы решить эту проблему, до тех пор пока компания Mantrust не продала Van Camp компании Tri-Union Seafood — компании с ограниченной ответственностью, являющейся собственностью инве­сторов из США и Таиланда.

Финансовый контроль, как правило, представляет собой обособленную об­ласть стратегического контроля в международной компании. Для осуществле­ния финансового контроля в штате большинства компаний предусматривается несколько административных должностей. В большинстве случаев должность такого типа имеет название «контроллер», В крупных международных компа­ниях, как правило, есть должность корпоративного контроллера, на которого возложена ответственность за финансовые ресурсы компании в целом. Каждое подразделение компании имеет своего контроллера), который работает в стране, где функционирует это подразделение, осуществляя местный финансовый кон­троль. Контроллер подразделения подотчетен как руководителю своего подраз­деления, так и главному контроллеру. Управление такой иерархической систе­мой финансового контроля осуществляется главным образом через бюджеты и финансовые прогнозы.

Объектом особой заботы международного контроллера является управление запасами различных валют, необходимых для обеспечения деятельности дочерних предприятий, а также для оплаты услуг поставщиков.²⁴ Например, компании Coca-Cola ежедневно приходится управлять денежными средствами, используя более 150 различных валют. Каждое зарубежное дочернее предприятие корпорации дол­жно иметь в своем распоряжении определенный объем местной валюты, необходи­мой для обеспечения операций на внутреннем рынке. Кроме того, каждое дочернее предприятие должно иметь доступ к валюте той страны, в которой находится мате­ринская компания, чтобы переводить дивиденды, выплачивать материнской ком­пании компенсацию за использование интеллектуальной собственности, а также рассчитываться по иным внутрикорпоративным сделкам. Кроме того, дочерняя компания должна иметь возможность получать в свое распоряжение денежные средства в других валютах, чтобы оплачивать счета., выставленные поставщиками импортируемых материалов и комплектующих изделий.

Принимая во внимание возможность колебаний валютных курсов, контрол­лер должен прогнозировать корпоративные запасы различных валют, чтобы пре­дотвратить убытки в случае таких колебаний. Во многих многонациональных корпорациях управление валютными рисками осуществляется на корпоративном уровне. Однако другие корпорации, такие как Royal Dutch/Shell Group, предостав­ляют своим зарубежным дочерним предприятиям и аффилиатам право использо­вать как отечественные, так и международные финансовые и товарные рынки с целью защиты от колебаний валютных курсов. В компаниях, в которых имеет место децентрализация управления валютными рисками, должны быть преду­смотрены адекватные процедуры финансового контроля над деятельностью до­черних предприятий; в противном случае такие компании могут столкнуться с серьезными финансовыми проблемами. Например, несколько лет назад японское дочернее предприятие корпорации Shell, компания Showa Shall Seikiyu KK, актив­но занялась спекулятивными операциями на рынках иностранной валюты, что было запрещено родительской компанией. Данные, свидетельствующие об осу­ществлении таких спекулятивных операций, были раскрыты только тогда, когда из японского предприятия поступило сообщение об убытках в размере $1 млрд. Очевидно, что в этом случае не сработала система внутрикорпоративного конт­роля компании Shell, которой не удалось обнаружить факт осуществления спеку­лятивных операций на валютном рынке своего японского предприятия. В результате высшими должностными лицами компании Shell были разработаны и внедрены но­вые процедуры более строгого контроля, призванные обеспечить эффективное уп­равление финансовыми ресурсами корпорации.

Для деятельности международных компаний все большее значение приобре­тает еще один тип стратегического контроля — контроль совместных предприя­тий и стратегических альянсов других типов.²⁵ Как было сказано в главе 13, стра­тегические альянсы, в особенности совместные предприятия, используются международными компаниями все чаще, и значение их продолжает возрастать. Из этого следует, что системы стратегического контроля должны также нести от­ветственность за эффективность работы таких альянсов. Совместное предприя­тие или стратегический альянс другого типа по определению функционирует как относительно автономное предприятие. Следовательно, в большинстве случаев партнерам по стратегическому альянсу целесообразно учредить независимую си­стему контроля над его деятельностью. В таком случае финансовый контроль ста­новится элементом общей системы стратегического контроля. Другими словами, в рамках стратегического альянса поддерживаются независимые системы конт­роля, но результаты этого контроля доводятся не только до сведения менеджеров альянса, но и до сведения каждого партнера.

Организационный контроль

Организационный контроль имеет своей целью проверку собственно организа­ционной структуры компании. Как показано выше, существуют различные орга­низационные структуры международных компаний. Однако выбор и реализация конкретной организационной структуры далеко не всегда означает завершение процесса формирования этой структуры. Например, в случае изменения среды ведения бизнеса или внесения корректив в стратегию корпорации менеджеры должны изменить организационную структуру таким образом, чтобы она обеспе­чивала оптимальную работу корпорации в новых условиях. Запуск новой про­дуктовой линии в производство, проникновение на новый рынок, открытие ново­го предприятия — все эти события могут вызвать необходимость внесения изме­нений в организационную структуру.

Наиболее распространенный тип системы организационного контроля — это децентрализованная система, получившая название «контроль по центрам ответ­ственности» (responsibility center control). В соответствии с этой системой контро­ля в компании необходимо прежде всего идентифицировать основные центры от­ветственности. Во многих случаях роль центров ответственности выполняют стратегические хозяйственные единицы (strategic business units), а также под­разделения корпорации, объединенные по территориальному или продуктовому принципу. После идентификации центров ответственности необходимо оценить каждый из этих центров на предмет эффективности его работы и соответствия стратегическим целям компании. В соответствии с этим для каждого центра ответ­ственности создается отдельная система контроля. Эти системы контроля подстра­иваются под требования учета и отчетности в стране пребывания, а также под кон­курентные условия в этой стране и другие обстоятельства.

Компания Nestle использует систему контроля по центрам ответственности в каждом из своих подразделений, таких как Poland Springs, Alcon Labs и Nestle-Ro-wntree (карта 14.1). Эти дочерние предприятия регулярно передают данные о со­стоянии своем финансовом состоянии в штаб-квартиру компании. Например, менеджеры Poland Springs подают квартальные отчеты в штаб-квартиру Nestle в Швейцарии, что позволяет сотрудникам штаб-квартиры отслеживать деятель­ность дочерней компании, действующей на территории США. Каждое подраз­деление получает статус отдельной, независимой организационной единицы и может использовать систему контроля, лучше всего отвечающую местной конку­рентной среде, что дает возможность менеджерам в штаб-квартире Nestle, распо­ложенной в Швейцарии, отслеживать деятельность каждого подразделения компании в контексте местного рынка. Каждый отчет должен содержать опре­деленную базовую информацию, такую как объем реализации, размер прибыли, а также специфическую информацию, отражающую характеристики конкретно­го дочернего предприятия и страны пребывания.

Компания может также пойти по пути использования общего организацион­ного контроля (generic organizational control) во всех своих подразделениях; т. е. применять в каждом подразделении или на каждом предприятии однотипные системы контроля, расположив центр общей системы контроля в штаб-кварти­ре корпорации. Такой подход к организации контроля используется преимуще­ственно в международных компаниях, придерживающихся сходной стратегии на каждом рынке, где они ведут конкурентную борьбу. Поскольку в этом случае между стратегиями бизнеса на отдельных рынках нет различий, контроль по цен­трам ответственности был бы неприемлем. Корпорация может применять один и тот же централизованный подход к принятию решений и стандартные процедуры контроля над стратегическими показателями в каждом подразделении или пред­приятии. Кроме того, деятельность международных компаний, которые придер­живаются одной и той же стратегии на каждом рынке, является относительно ста­бильной и прогнозируемой. Следовательно, системы стратегического контроля, применяемые в таких компаниях, также могут характеризоваться относительной

стабильностью и простотой. Например, компания United Distillers PLC продает свой бурбон в США, Японии и в странах Европы. На этих рынках продаются одни и те же сорта бурбона; кроме того, характеристики потребителей на этих рынках также мало отличаются друг от друга. Поэтому компания использует одни и те же методы контроля на всех рынках.

Третий тип организационного контроля, который может быть использован в сочетании с одним из названных выше методов контроля, нацелен на проверку эффективности процесса стратегического планирования, а не его результатов. Контроль над процессом планирования (planning process control) подразумевает сосредоточение внимания системы организационного контроля на механизмах и процедурах, используемых в процессе разработки стратегических планов компа­нии. Этот подход основан на предположении о том, что контроль над стратегией компании позволяет увеличить вероятность получения требуемых результатов. В таком случае усилия каждой организационной единицы в плане контроля долж­ны быть направлены на реализацию стратегии, а не на ее результаты.

В компании Nortel Networks этот подход используется по отношению к части процесса организационного контроля. В случае, когда одному из подразделений компании не удается достичь поставленных перед ним целей, руководителя этого подразделения приглашают на собрание исполнительного комитета компании. На этом собрании анализируется то, как были поставлены эти цели и почему они не были достигнуты. Во время встречи основное внимание уделяется процессу, в результате реализации которого был получен неудовлетворительный результат. Задача такого анализа состоит в том, чтобы исправить недостатки в процедурах, которые применялись в каждом подразделении. Например, подразделение могло не добиться целей достижения требуемого объема продаж, которые были постав­лены перед ним на основании устаревших данных, полученных во время одного из предыдущих маркетинговых исследований. Такая ситуация могла сложиться, например, из-за низкого уровня финансирования новых маркетинговых исследо­ваний. В таком случае контроль процесса планирования должен быть направлен на составление более точных прогнозов в будущем, а не на борьбу с несоответ­ствием объема продаж требуемым показателям.

Существует четкая взаимозависимость между стратегическим и организаци­онным контролем, осуществляемым в международной компании. Когда в компа­нии используется централизованная организационная структура, стратегический контроль играет роль логического, дополняющего элемента этой структуры. Ког­да в компании принята децентрализованная организационная структура, страте­гический контроль не имеет логических связей с этой структурой.²⁶ Децентрали­зованная организационная структура подразумевает предоставление зарубежным дочерним предприятиям большей независимости и свободы действий. С другой стороны, такая структура препятствует осуществлению адекватного контроля со стороны родительской компании. Перед менеджерами материнской компании воз­никает проблема предоставления подразделениям автономии и независимости, что логически вытекает из децентрализации организационной структуры, при одно­временном осуществлении эффективного контроля над деятельностью дочерних предприятий со стороны материнской компании.

В крупных международнъгх компаниях организационный контроль должен осуществляться на нескольких уровнях. На самом верхнем уровне необходимо сформировать приемлемую организационную структуру корпорации в целом. На нижнем уровне должна быть сформирована подходящая организационная струк­тура для каждой дочерней компании или каждого производственного подразде­ления. Кроме того, необходимо убедиться в совместимости этих двух организа­ционных структур.