Трейдинг – Международный бизнес

Особенности ведения бизнеса в Мексике

В последнее время Мексика стала очень привлекательной страной для ведения бизнеса. В значительной степени такая ситуация является результатом открыто­сти экономики страны и сокращения государственного вмешательства в эконо­мику. Тем не менее, как и в других странах, национальная культура по-прежнему оказывает большое влияние на методы ведения бизнеса в стране. Открытие пред­приятия в Мексике требует всесторонней осведомленности не только о полити­ческих, правовых, экономических и финансовых факторах, но также о культур­ных особенностях страны в таких сферах, как методы управления, установки по отношению ко времени, социальные взаимоотношения и т. д.

Тесные взаимоотношения, сформировавшиеся между США и Мексикой, уже сейчас оказывают большое влияние на корпоративную и деловую практику в Мек­сике. В частности, конкурентоспособность и эффективность работы компаний по­лучила приоритет в настоящее время, хотя владельцы и руководители компаний по-прежнему предпочитают окружать себя людьми, которых они знают, и продви­гают своих сыновей (иногда — даже дочерей) в качестве своих преемников. Амери­канское влияние проявляется также в том, что на всей территории Мексики широ­ко распространены американские товары и услуги.

В других отношениях культура ведения бизнеса, сформировавшаяся в Мекси­ке, является исключительно мексиканской. Некоторые методы ведения бизнеса могут показаться чрезмерно традиционными и вызвать чувство разочарования, особенно у тех предпринимателей и менеджеров, которые привыкли к европей­ской или американской корпоративной практике. Таким людям следует помнить о том, что на протяжении всей истории Мексики несправедливость и авторита­ризм были нормой поведения. Мексиканцы очень гордые люди, но их прошлое оставило большое количество ран, многие из которых дают о себе знать и в сфере трудовых отношений.

Мексике всегда была свойственна высокая культура предпринимательства, но до недавнего времени она была защищена от давления со стороны международ­ной финансовой системы, а также со стороны мирового рынка. Бизнес, и в осо­бенности личные деловые связи, рассматривались как явления, которые (так же как и другие важные стороны жизни) должны доставлять удовольствие человеку.

Как и во многих странах, будь то в странах Латинской Америки или Европы, в Мексике деловые взаимоотношения строятся на крепком фундаменте доверия. Здесь чрезвычайно большое значение имеет терпение. Перед тем как взять на себя те или иные обязательства, мексиканцы обязательно должны выяснить, с кем они имеют дело. Традиционно первые деловые контакты проводятся для того, чтобы ближе познакомиться с потенциальным партнером. И только после этого мексиканец может решить, доставит ли ему удовольствие сотрудничество с этим партнером. В большинстве случаев первые деловые встречи проходят в не­формальной обстановке — во время обеда (comida) или ужина (сепа), как прави­ло, в ресторане. В большинстве случаев такие встречи носят расслабленный и не­торопливый характер (обед или ужин может длиться от одного до двух часов) и дела практически не обсуждаются.

Несмотря на то, что методы ведения бизнеса в Мексике претерпевают опреде­ленные изменения, семейственность все еще остается общепринятой практикой. Компании по-прежнему имеют иерархическую, патерналистскую структуру уп­равления. В соответствии с ней вся власть сосредоточена на верхнем уровне иерархии, в руках босса (или, как его называют в Мексике, patron или jefe).

Традиционно босс имеет широкие полномочия и пользуется большим уваже­нием. Статус босса и уважение к нему со стороны подчиненных демонстрируется посредством размера его кабинета, его внешности, а также его ролью в принятии решений, которые определяют политику компании. Во многих случаях босс об­ладает авторитарной властью.

Как правило, босс обязан не просто осуществлять контроль над своими подчи­ненными, а быть их покровителем и наставником. К нему часто обращаются с просьбами о предоставлении моральной и материальной помощи семье того или иного работника; любой работник может попросить босса стать крестным отцом (padrino) своего ребенка.

Мексиканцы, особенно представители среднего и низшего класса, с детства вос­питываются в духе уважения к старшим по возрасту и по положению, в духе уваже­ния к власти и богатству; их также учат не подвергать сомнению действия властей. С другой стороны, согласно мексиканской культуре, руководитель не должен при­слушиваться к мнению подчиненных или предоставлять им те или иные полномо­чия по принятию решений. Вместо этого подчиненные получают ограниченные, четко очерченные задания, которые они должны выполнять под строгим контро­лем руководства. Иностранцы, ведущие бизнес в Мексике, должны осознавать та­кую социальную ответственность и финансовые обязанности.

В последнее время в высшей степени патриархальная система, сложившаяся в Мексике, начала разрушаться. Это особенно заметно на крупных предприятиях и в больших городах страны. Здесь руководство некоторых компаний обучает сво­их подчиненных работе в командах, а также эгалитарному стилю управления. Процесс принятия решений в таких компаниях является децентрализованным, а менеджеры осознают значимость коллективной работы. Рядовые работники та­ких компаний постепенно начинают разделять эти ценности.

В Мексике личные связи {camarillas) и влияние (palancas) играют большую роль в ведении бизнеса. В отличие от других стран в Мексике власть и влияние во многих случаях принадлежит отдельному лицу или семье, и это влияние не свя­зано с должностью или так называемым положением этого лица. Тот, кто не име­ет личных связей с такими влиятельными лицами, не имеет возможности устано­вить деловые контакты в Мексике, особенно с людьми, которые имеют доступ к правительству. Политические деятели традиционно имеют широкие связи и вли­яние, что обеспечивает им большую власть. По мере развития крупнейших мек­сиканских компаний руководители этих компаний получают такое же влияние, которым обладают некоторые политики.

Мультимедиа-обучение

Мексиканцы — люди, склонные к физическому проявлению чувств, и для них вполне приемлемо даже прикасаться к незнакомцам. Однако не спешите обни­маться с тем, с кем вы общаетесь: это не так просто, как может показаться на пер­вый взгляд.

УЗНАЙТЕ больше о Мексике, а также о том, какое влияние мексиканская культура оказывает на все аспекты ведения бизнеса, начиная от межличностного общения и заканчивая организационной структурой мексиканских компаний.

Заключительные кейсы к части III

Ben & Jerry’s — Япония

Токио, осенний вечер, 1997 г. Перри Одак (Perry Odak), Анжело Пезани (Angelo Pezzani), Брюс Баумен (Bruce Bowman) и Рив Хаит (Riv Hight) с удо­вольствием взяли горячие влажные по­лотенца для протирания рук у офици­антки, одетой в кимоно. Прошло уже более девяти месяцев с тех пор, как Перри Одак начал решать головолом­ку: выводить ли мороженое компании Ben & Jerry s на японский рынок, и если да, то как. Следующее утро будет последним шансом компании оконча­тельно оговорить детали проникнове­ния компании на японский рынок. Су­ществует два способа реализации этого проекта: либо через 7000 розничных магазинов сети 7-Eleven, либо посред­ством предоставления лицензии на продажу мороженого Кену Ямада (Ken Yamada), потенциальному получателю лицензии, который мог бы организо­вать продажу мороженого Ben &Jerry’s на японском рынке. Любое промедле­ние с принятием окончательного реше­ния означало бы для компании пропуск сезона продажи мороженого летом 1998 г. С другой стороны, учитывая со­кращение темпов развития японской экономики, возможно, было бы целесо­образно даже воздержаться от проник­новения на японский рынок.

Перри Одак уже одиннадцатый ме­сяц выполнял обязанности генераль­ного директора знаменитой компании по производству мороженого, назван­ной в честь ее замечательных основате­лей. Ему было известно, что контракт с компанией 7-Eleven мог бы резко повы­сить объем продаж продукции компа­нии, который в последнее время начал сокращаться. Кроме того, он понимал, что компания, обладающая таким все­мирно известным брендом, как «Ben & Jerry’s», должна была рассматривать возможность проникновения на новый рынок со стратегической точки зрения, а не с точки зрения получения сиюми­нутной прибыли.

Рынок высококачественного мороженого в Японии

В 1994 г. специалисты компании Ben & Jerry’s начали наводить справки о воз­можностях ведения бизнеса в Японии, на втором по величине в мире рынке мороженого, где годовой объем сбыта составлял около $4,5 млрд. Несмотря на привлекательность этого рынка, обусловленную его большими разме­рами, он обладал также некоторыми настораживающими характеристика­ми. Общеизвестным был тот факт, что в Японии сформировалась сложная си­стема распределения товаров. Кроме того, в этой стране были возведены вы­сокие барьеры на пути импорта иност­ранных товаров; расстояние от Японии до Америки было слишком большим, чтобы можно было транспортировать замороженные продукты. Кроме того, в случае проникновения на японский рынок компания Ben &Jerry’s оказа­лась бы не первой иностранной компа­нией, действующей здесь: десять лет назад на этот рынок проникла компа­ния Haagen-Dazs. Помимо всего проче­го, на японском рынке продавали свою продукцию не менее шести крупных японских производителей высококаче­ственного мороженого.

Несмотря на сложность проникно­вения на рынок Японии, он обладал ря­дом привлекательных характеристик. Можно утверждать, что Япония при­надлежит к числу самых богатых стран мира, а среди японских потребителей существует высокий спрос на каче­ственные продукты с самыми разны­ми потребительскими характеристи­ками (что практически совпадало со свойствами продукции Ben &Jerry’s).

Финансовые показатели компании Haagen-Dazs не публиковались в прессе, но по данным маркетинговых исследо­ваний можно было определить, что годо­вой объем продаж компании на япон­ском рынке составляет около $300 млн. Компании Haagen-Dazs удалось захва­тить почти половину рынка высокока­чественного мороженого в Японии. Учитывая все эти факты, компания Haagen-Dazs, с одной стороны, была бы очень серьезным конкурентом, кото­рый, по всей вероятности, стремился бы сохранить свою долю на рынке. С дру­гой стороны, у компании Ben &Jerry’s, скорее всего, не было бы необходимости «приучать» японский рынок к потребле­нию высококачественного мороженого. По всей видимости, этот рынок с радос­тью принимал импортное мороженое, а возможное снижение тарифов на молоч­ные продукты обещало новые возмож­ности для импорта зарубежного моро­женого. Цены на продукцию такого типа в Японии также были очень привлека­тельными, однако было непонятно, ка­кая часть доходов будет поступать в рас­поряжение производителя, а какая — в распоряжение дистрибьюторов.

Джерри Гринфилд (Jerry Greenfield), один из основателей компании Ben & Jerry’s, заинтересовался возможностями проникновения компании на японский рынок и в связи с этим в начале 1996 г. совершил деловую поездку в Японию, чтобы на месте изучить эти возможности.

Гринфилд встретился с командой руководителей высшего ранга компа­нии 7-Eleven, в том числе с Масашико Иида (Masashiko Iida), старшим управ­ляющим. Иида заинтересовался прода­жей мороженого Ben &Jerry’s и пред­ложил, чтобы компания Ben &Jerry’s продавала свою продукцию непосред­ственно 7-Eleven, что позволило бы ей избежать затрат на дистрибуцию, кото­рые ей пришлось бы понести, восполь­зовавшись многоуровневой системой распределения. Однако руководство компании Ben & Jerry’s получило от одного из дистрибьюторов безалко­гольных напитков, действовавшего в Японии, предупреждение о том, что было бы равносильно гибели выходить на японский рынок, заключив эксклю­зивный контракт с такой громадной се­тью продовольственных магазинов, как 7-Eleven, так как в этом случае про­изошел бы значительный перевес сил в пользу этой розничной компании.

Еще одну возможность проникнове­ния на рынок Японии компания Ben & Jerry’s получила в лице хорошо зареко­мендовавшего себя руководителя фран-чайзингового предприятия Domino’s Pizza в Японии Кена Ямада, американ­ского гражданина японского происхож­дения в третьем поколении. Гринфилд выяснил, что Кен Ямада заинтересован в том, чтобы действовать в качестве ли­цензиата Ben &Jerry’s в Японии, а так­же в том, чтобы контролировать сбыт и распределение продукции компании на японском рынке.

Новый взгляд не способы проникновения в Японию

Перри Одак принял на себя руководство компанией Ben & Jerry’s в январе 1997 г. Совет директоров согласился с ним в не­обходимости увеличения объема продаж компании (и соответственно повыше­ния уровня прибылей), а также в том, что проникновение на зарубежные рын­ки представляет собой самый перспек­тивный путь достижения этой цели.

В феврале 1997 г. во время своего путешествия в Таиланд вместе с супру­гой Перри Одак совершил еще и дело­вую поездку. Он остановился в Токио, чтобы нанести визит вежливости г-ну Иида. После десятиминутного обмена любезностями во время их первой встречи, которая состоялась в штаб-квартире компании 7-Eleven в Токио, г-н Иида задал Перри Одаку прямой вопрос: «Есть ли в компании Ben & Jerry’s человек, который уполномочен принимать решения относительно рын­ков сбыта? Мы хотели бы продавать вашу продукцию, но не знаем, как или с кем мы должны решать этот вопрос». Перри Одак, которого поразил этот на удивление прямой вопрос, ответил г-ну Иида, что он имеет такие полномочия, и принял решение вернуться к разгово­ру с г-ном Иида немедленно после того, как проанализирует все возможные ва­рианты проникновения компании на японский рынок.

Вернувшись в Берлингтон, Перри Одак назначил Анжело Пезани на должность директора компании Ben & Jerry’s Homemade по международ­ным операциям. В результате внима­тельного изучения всех вариантов проникновения на японский рынок Перри Одак и Анжело Пезани пришли к выводу, что самый лучший вариант — это установление партнерских отноше­ний с Кеном Ямада. Однако вариант про­никновения через сеть 7-Eleven еще не был проработан достаточно тщатель­но, чтобы можно было делать оконча­тельные выводы. Большим преимуще­ством Ямада был его успех с франшизой

Domino’s, а также тот факт, что компа­ния Domino’s уже поставляла в Японию стаканчики для мороженого. Потенци­альным недостатком этого варианта было то, что Ямада настаивал на полу­чении эксклюзивных прав на продажу мороженого Ben & Jerry’s в Японии, а также на предоставлении ему прав полного контроля над мероприятия­ми по брендингу и маркетингу про­дукции.

Пезани и Одак решили продолжить переговоры с Ямада, не отказываясь пока от этого варианта, и одновремен­но поставить Иида в известность о том, что они хотели бы использовать воз­можности сотрудничества с 7-Eleven. В апреле они отправились в Японию, чтобы встретиться с Иида и обсудить с ним детали проникновения Ben & Jerry’s на японский рынок через сеть 7-Eleven. У Перри Одака было больше вопросов, чем ответов, однако одно ус­ловие не подлежало обсуждению: лю­бой продукт Ben &Jerry’s, который мог бы продаваться в Японии, должен был производиться в Вермонте, где компа­ния имела избыток производственных мощностей. Кроме того, затраты на ра­бочую силу и на исходные молочные продукты в Японии были выше, чем в США, поэтому таможенный тариф, рав­ный 23,3%, и затраты на доставку про­дукции не были препятствием. В резуль­тате Уругвайского раунда переговоров в рамках Генерального соглашения о торговле и тарифах к 2000 г. тарифы должны были быть снижены до 21%. Предварительная встреча проходила хорошо, но стороны не рассмотрели ни одного из сложных вопросов, а только признали принципиальную возмож­ность экспорта продукции из Вермон­та в Японию.

Согласование деталей сделки с 7-Eleven

Несмотря на то что руководство Ben & Jerry’s склонялось к проникновению в Японию, окончательное решение еще не было принято. Такое проникнове­ние потребовало бы дополнительных инвестиций и административных ре­сурсов. Поскольку предполагалось, что продукция должна экспортиро­ваться из США, существовал риск по­терь из-за колебаний валютных кур­сов, которые могли бы сделать экспорт в Японию нерентабельным. Кроме того, серьезную проблему представлял сы­рьевой риск, связанный с возможным повышением цен на молоко в США, которое поставило бы Ben &Jerry’s в невыгодное положение по сравнению с конкурентами, производящими моро­женое в Японии.

В предположении о желательности проникновения на японский рынок компания имела ряд возможностей организовать распределение своей про­дукции в Японии, что потребовало от руководства компании тщательного анализа всех «за» и «против» экспорта через розничную сеть 7-Eleven. Очевид­ным преимуществом такого способа была возможность безотлагательного размещения продукции Ben &Jerry’s в морозильных камерах 7000 продоволь­ственных магазинов 7-Eleven, располо­женных в Японии.

Основной недостаток этого способа заключался в том, что мороженое «Ben & Jerry’s» было бы всего лишь одним из брендов, которыми торгуют эти магази­ны. При таком развитии событий перед руководством Ben & Jerry’s возникал вопрос: удастся ли компании построить бренд «Ben & Jerry’s» так же, как это сде­лала Haagen-Dazt Станет ли продукция компании настоящим брендом на японс­ком рынке? Не будет ли сотрудничество с единственной гигантской розничной сетью означать, что «все яйца сложены в одну корзину»? Любой конфликт между Ben &Jerry’s и 7-Eleven мог бы привести к полному провалу американского про­изводителя в Японии.

Взвешивая все «за» и «против», ру­ководство Ben &Jerry’s должно было также проанализировать некоторые вопросы, связанные с производством продукции. Представители 7-Eleven настаивали на том, чтобы мороженое расфасовывалось в небольшие стакан­чики объемом 120 мл, а не в традицион­ные упаковки объемом 473 мл (1 пин­та), которые использовались в то время в компании Ben &Jerry’s. Основной ар­гумент в пользу небольших стаканчи­ков состоял в том, что в Японии моро­женое главным образом используется не как десерт на семейных обедах, а как легкая закуска между основными при­емами пищи. Еще один аргумент состо­ял в том, что японские потребители от­дают предпочтение индивидуальной упаковке продукции по гигиеническим соображениям. Создание производ­ственной системы, которая была бы приспособлена к расфасовке мороже­ного в маленькие стаканчики, потребо­вало бы дополнительных $2 млн на приобретение нового оборудования. Кроме того, необходимо было бы со­кратить размер порций мороженого, чтобы они помещались в маленькие стаканчики. Существовала также веро­ятность того, что руководство 7-Eleven потребует внесения и других изме­нений в продукт, так как японские покупатели известны своей требова­тельностью к потребительским харак­теристикам товаров.

На протяжении длительного периода времени компания Ben &Jerry’s транс­портировала свою продукцию на Запад­ное побережье и в страны Европы в мо­розильных контейнерах. План поставок мороженого в Японию был осуществи­мым, хотя подход к накоплению то­варных запасов по принципу «точно вовремя», которого придерживалась 7-Eleven, требовал обеспечения на­дежности поставок и минимизации затрат на транспортировку. Проана­лизировав имеющиеся возможности организации перевозок, специалисты Ben & Jerry’s пришли к выводу о том, что на транспортировку мороженого с завода в Вермонте на склады в Японии потребовалось бы около трех недель. Помимо всего прочего, чтобы можно было наклеить на продукты Ben & Jerry’s японскую этикетку, необходимо обеспечить ее полное соответствие за­казам, полученным от 7-Eleven. Продук­ция не могла бы быть переадресована другому заказчику, а подготовленная для другого заказчика, не могла бы быть отправлена в Японию.

Приближение летнего сезона 1998 г.

Летом 1997 г. Перри Одак и его колле­ги постепенно продвигались по пути селекции способов проникновения в Японию. Однако чтобы не пропустить летний сезон 1998 г., им необходимо было сделать окончательный выбор и составить план проникновения на япо-ниский рынок не позже осени 1997 г. К этому времени были сформированы два разных варианта.

Условия выхода на рынок посред­ством заключения контракта с Кеном Ямада практически не изменились с начала года. Его предложение состоя­ло в том, чтобы предоставить ему пол­ный контроль над сбытом и распреде­лением продукции Ben & Jerry’s в Японии. Именно Ямада занимался бы позиционированием бренда, разра­боткой и координацией первоначаль­ного представления продукции Ben & Jerry’s на японском рынке и отвечал бы за маркетинг и дистрибуцию в буду­щем. Предоставление Кену Ямада пол­ного контроля над японским рынком позволило бы Ben &Jerry’s получить достоверные сведения о рынке, кото­рый в противном случае оказался бы совершенно незнакомым. Кроме того, такой способ освободил бы компанию от необходимости заниматься много­численными вопросами согласования стратегии проникновения и управле­ния текущими рыночными операция­ми. Ямада знал специфику торговли замороженными продуктами; он обла­дал такими качествами, как предприни­мательский дух и интуиция в вопросах маркетинга, подтвержденная успеш­ным развертыванием сети пиццерий Domino’s Pizza в Японии. С другой сто­роны, полностью отказаться от контро­ля над рынком было нелегко. В распо­ряжении специалистов Ben & Jerry’s еще не было готового маркетинг-плана, который можно было бы проанализи­ровать, поскольку Ямада мог присту­пить к разработке такого плана только после достижения договоренности с руководством компании. Однако даже если бы такой план был, Ямада оставил бы за собой право изменять его. Тем не менее на ближайший период времени Кен Ямада согласился включить не­которые сорта мороженого «Ben & Jerry’s» в меню пиццерий Domino’s, тем самым предоставляя специалистам компании возможность собрать дан­ные о рыночном спросе на эту продук­цию на основании обратной связи с по­требителями.

Проникновение на японский рынок через сеть магазинов 7-Eleven позволи­ло бы компании оставить за собой кон­троль над освоением других рынков сбыта в Японии, помимо поставок в ад­рес 7-Eleven. Хотя 7-Eleven обеспечила бы быстрое проникновение на рынок, она не помогала бы Ben &Jerry’s фор­мировать другие каналы распределе­ния в Японии. По мнению специалис­тов 7-Eleven, через магазины сети можно было бы продавать не менее ше­сти стаканчиков мороженого в каждом магазине, что составляет минималь­ный объем продаж, который оправдал бы дальнейшее хранение запасов моро­женого «Ben & Jerry’s». Учитывая раз­мер морозильных камер для хранения мороженого, которыми оборудованы магазины 7-Eleven, можно было сде­лать вывод о том, что продукция Ben & Jerry’s составит приблизительно 10% от общего объема продаж мороженого в сети 7-Eleven. С другой стороны, про­дукция Ben &Jerry’s еще не получила широкой известности на японском рынке. Кроме того, в компании не были выделены средства для организации маркетинговой кампании на этом рын­ке. Объем продаж зависел бы главным образом от деятельности 7-Eleven по продвижению продукции Ben &Jerry’s на рынок, однако руководство компа­нии не брало на себя никаких обяза­тельств в этом смысле.

Все более и более привлекательным становился вариант — воздержаться от проникновения на японский рынок. В Японии продолжался спад экономи­ки, и, по мнению многих специалистов, пройдут годы, прежде чем в стране нач­нется экономический подъем. Финансо­вый кризис, последовавший за деваль­вацией денежной единицы Таиланда в июле 1997 г., по всей видимости, мог ох­ватить все страны Азии. Если бы теку­щий азиатский кризис сказался и на ос­лабленной экономике Японии, план эк­спорта продукции Ben &Jerry’s из Вер­монта в Японию был бы неосуществим. Несмотря на то, что накануне курс иены упал до 125 иен за один доллар, компа­ния Ben & Jerry’s по-прежнему могла продавать продукцию с завода в Вер­монте с прибылью, приемлемой для са­мой компании; при этом покрывались бы затраты на транспортировку, а ком­пания 7-Eleven и ее франчайзи получали бы приемлемую прибыль. В случае па­дения курса иены до 160 иен за один доллар цена на продукцию Ben &Jerry’s поднялась бы настолько, что это приве­ло бы к значительному снижению спро­са на нее, в особенности по сравнению с продукцией компании Haagen-Dazs, у которой были свои производственные мощности в Японии.

Во время продолжительного ужина Одак, Пезани, Баумен и Хаит должны были обменяться своими последними соображениями по вопросу проникно­вения на японский рынок. Перри Одак должен был дать окончательный ответ не только Масашито Иида. Кен Ямада также ждал ответа на свое предложение. В любом случае,лидерам компании Ben & Jerry’s необходимо было выбрать один из имеющихся вариантов, если они хотели, чтобы в отчете о результа­тах хозяйственной деятельности компа­нии за 1998 г. были указаны цифры по продажам на японском рынке.

Вопросы к кейсу

1. Проанализируйте рынок мороже­ного в Японии. Какие действия дол­жна предпринять компания Ben & Jerry’s, чтобы обеспечить свое ус­пешное проникновение на японс­кий рынок?

2. Обсудите преимущества и недо­статки распределения продукции компании Ben & Jerry’s на япон­ском рынке через сеть розничных магазинов 7-Eleven,

3. Обсудите преимущества и недо­статки распределения продукции компании Ben &Jerry’s на япон­ском рынке посредством заключе­ния лицензионного соглашения с Кеном Ямада.

4. По мнению некоторых менедже­ров Ben &Jerry’s, компания дол­жна отсрочить свое проникнове­ние в Японию из-за временных экономических проблем, возник­ших в Японии. Согласны ли вы с таким мнением? Обоснуйте свой ответ.

Источник: Adapted from «Ben & Jerry’s — Japan», Richard Ivey School of Business, University of Western Ontario, Case (A) 2000-02-02. Воспроизводит­ся по разрешению Richard Ivey School of Business.

Реорганизация Nissan

В 1980-е гг. трудно было найти хотя бы один экземпляр «BusinessWeek», «For-tune» или «Forbes», в которых не было бы хвалебных статей о преимуществах японских методов управления и япон­ского подхода к ведению бизнеса. Мно­гие западные комментаторы настойчиво советовали американским и европей­ским компаниям придерживаться таких японских методов корпоративной по­литики, как пожизненный наем, оплата труда в зависимости от производитель­ности группы и сетевое взаимодействие заказчиков и поставщиков (как в систе­мах keiretsu). К числу компаний, в адрес которых было направлено наибольшее количество восторженных коммента­риев, принадлежат лидирующие япон­ские автомобилестроительные компа­нии — Toyota, Nissan и Honda.

Однако 1990-е гг. стали катастро­фическими для многих японских ком­паний. Обвал японской экономики (так называемой «экономики мыльно­го пузыря»), происшедший в 1980-е гг., приговорил Японию к десятилетию за­медленного экономического роста, к вялости торгов на фондовой бирже и к утрате доверия. Из всех крупнейших японских компаний больше всего пост­радала Nissan. Несмотря на то, что в 1980-е компания Nissan процветала, 1990-е гг. оказались менее благоприят­ными для нее. Расширение производ­ственных мощностей компании в Япо­нии в 1980-е гг. привело к тому, что во время кризиса в состав компании вхо­дило много предприятий, где было за­нято слишком много рабочих. Поэтому компании пришлось бороться за сохра­нение своей доли на переполненном японском рынке, поддерживая крайне низкие цены на свои автомобили. (В Японии 11 отечественных автомо­билестроительных компаний — больше, чем в любой другой стране.) Избыточ­ный объем производственных мощнос­тей нанес компании ущерб и в Европе. А высокий курс иены в первой полови­не 1990-х гг. ограничивал возможности экспорта. Во время азиатского валютно­го кризиса 1997-1998 гг. резко снизился спрос на продукцию компании в регионе в течение последних лет XX в. Компания Nissan, столкнувшаяся со всеми этими проблемами, получила очень маленькую прибыль в 1991 г. и понесла убытки в 1992 и 1993 гг.

Чтобы восстановить приемлемый уровень прибыльности Nissan, в 1994 г. высшее руководство компании объя­вило о начале реализации программы сокращения затрат. Одним из пунктов этой программы было сокращение ко­личества поставщиков, у которых ком­пания Nissan приобретала бы необхо­димые материалы и комплектующие детали в будущем. Руководство компа­нии рассчитывало на то, что это позво­лит снизить цены на компоненты бла­годаря укрупнению заказов отдельным поставщикам. Кроме того, в компании Nissan было принято решение провес­ти сокращение персонала, а также со­кратить количество деталей, использу­емых в автомобилях, что позволило бы упростить процесс закупочной дея­тельности и снизило бы уровень склад­ских издержек. К сожалению, эти меры не дали желаемого результата, частично из-за того, что поставленные задачи не были решены. В результате в 1994 и 1995 гг. Nissan продолжала нести убыт­ки. В 1997 г. компании удалось получить небольшую прибыль, однако в 1998 г. она снова стала убыточной. В 1998 и 1999 гг. компании также не удалось дос­тигнуть хороших показателей прибыль­ности.

Компания Nissan не смогла преодо­леть все более увеличивающееся коли­чество проблем, и в результате ей при­шлось пережить то, что является для японской компании крайним униже­нием: она была приобретена иностран­ной компанией. В мае 1999 г. француз­ская компания Renault SA за $5,4 млрд выкупила 37% обычных акций компа­нии Nissan, что фактически было рав­носильно передаче французской ком­пании Renault контроля над второй по величине в Японии автомобильной компанией. Компания Renault уполно­мочила одного из своих самых автори­тетных высших руководителей, Карло-са Гона (Carlos Ghosn), разобраться с проблемами, возникшими в компании Nissan. На протяжении пяти месяцев Карлос Гон внимательно изучал все процессы, происходившие в компании

Nissan. В октябре 1999 г. Карлос Гон, бразилец по происхождению, объявил свой «план возрождения» компании, рассчитанный на то, чтобы сократить годовой объем затрат Nissan на $10 млрд. Чтобы достичь этой цели, необ­ходимо было закрыть пять заводов Nissan и сократить 21 000 рабочих мест. Около 16 000 рабочих мест предпола­галось сократить на отечественных предприятиях Nissan. Учитывая прово­димую в Японии политику минимиза­ции количества увольнений работников, а также японское трудовое законода­тельство, которое делает увольнение каждого работника очень дорогостоя­щим для компании, сокращение персо­нала на отечественных предприятиях компании предполагалось провести в соответствии с процессом естественно­го уменьшения количества работни­ков, что в среднем составляет 2000 ра­ботников в год.

Другие программы сокращения персонала, такие как программа добро­вольного ухода с работы, были с самого начала отложены на неопределенное время в результате противодействия лидеров профсоюзов компании Nissan, хотя эти программы и не были отмене­ны полностью. Дальнейшее снижение уровня затрат должно было произойти за счет сокращения количества регио­нальных офисов компании в таких го­родах, как Нью-Йорк и Вашингтон, а также за счет сокращения количества моделей автомобилей, которые выпус­кались и поставлялись на рынок ком­панией Nissan. Чтобы довести важ­ность сокращения объема затрат для восстановления компании до каждого работника, Карлос Гон объявил следу­ющее: «Ни один работник из отдела снабжения, инженерно-технического отдела и административного управле­ния не получит повышения заработной платы до тех пор, пока он не продемон­стрирует свой вклад в программу со­кращения объема затрат».¹

Гон осознал также необходимость решения проблемы громадного долга, накопленного компанией Nissan, — около 2,4 трлн иен (в начале 2001 г. один доллар США стоил 117 иен), и запланировал сократить этот долг в два раза к 2001 г. Кроме того, Гон намере­вался упростить дилерские сети Nissan, действовавшие в Японии и Северной Америке. В Японии, например, Nissan владеет почти половиной дистрибью­торских фирм, которые занимаются сбытом продукции компании. К сожа­лению, многие дистрибьюторы дей­ствуют как наемные работники, а не как предприниматели, и именно такое отношение Гон надеется изменить по­средством сокращения количества ди­стрибьюторских фирм, являющихся собственностью компании.

Анализ маркетинговой деятельно­сти компании вскрыл еще один пласт проблем. Гон быстро понял, что авто­мобили компании Nissan имели разный имидж в разных странах, что затрудня­ло организацию экономически выгод­ной рекламной кампании, рассчитан­ной на все страны. Более того, Гон обнаружил проблемы с репутацией торговой марки «Nissan»: потребите­ли отдавали предпочтение автомоби­лям конкурирующих компаний. Напри­мер, в США автомобили аналогичного класса, выпускаемые компаниями Honda, Toyota, Chrysler и Ford, продава­лись на $1000 дороже, чем автомобили Nissan. Для того чтобы повысить репу­тацию торговой марки «Nissan» и со­здать единый глобальный имидж авто­мобилей этой марки, компания Nissan заключила контракт с TBWA Worldwide на разработку и развертывание рек­ламной кампании во всем мире; по не­которым оценкам, бюджет этого кон­тракта составил $1,1 млрд.

Возможно, одной из самых спорных инициатив Карлоса Гона была инициа­тива, связанная с организацией заку­пок компонентов. По оценкам Гона, объем затрат на закупку деталей в ком­пании Nissan на 10% превышал соот­ветствующие показатели в компании Renault. По мнению Гона, объединение, централизация и глобализация заку­почной деятельности компаний Re­nault и Nissan позволили бы сократить объем затрат на закупку компонентов на 20%. Однако чтобы добиться этого, Карлосу Гону необходимо было пре­одолеть трудности, связанные с ос­новным элементом японской среды ведения бизнеса — системы keiretsu. Система keiretsu, в которой члены од­ной группы keiretsu владеют акциями друг друга, была основой японской экономики на протяжении всего пери­ода после Второй мировой войны. Цель такой системы состоит в форми­ровании отношений доверия и в под­держке стабильных, долгосрочных вза­имоотношений между поставщиками и заказчиками. В соответствии с такой системой компания Nissan направляла заказы на детали и компоненты для своих автомобилей подразделениям данной keiretsu, во многих из которых компания Nissan имела свою долю собственности. Критические замеча­ния Гона в адрес системы keiretsu были слишком резкими. По его мнению, за­купка деталей и компонентов в фирмах keiretsu не способствовала повышению эффективности и поддерживала фир­мы, выпускающие продукцию не само­го высокого качества. Гон считал, что многие участники keiretsu, куда входи­ла и компания Nissan, не занимались инновациями и сокращением издер­жек, поскольку заказы от Nissan были им гарантированы.

Около 60% затрат компании приходится на поставщиков. Необходимо поддер­живать деловые отношения с постав­щиками, которые занимаются рациона­лизацией производства. Нам нужны поставщики, которые поставляют про­дукцию многим заказчикам, и поэтому в их распоряжение поступает много ин­формации о лучших стандартах. Это не­возможно в компаниях, которые входят в систему keiretsu.²

В соответствии с такой точкой зре­ния Гон объявил, что он намерен изба­виться от доли собственности компа­нии Nissan во всех 1394 фирмах, которые были партнерами Nissan по системе keiretsu, кроме четырех компа­ний. В своем отдельном заявлении, ко­торое было связано с предыдущим, Гон сказал, что количество поставщиков должно быть сокращено до 600. Вместо того чтобы покупать одни и те же дета­ли у многих поставщиков, компания Nissan должна была закупать детали у ограниченного количества поставщи­ков, что позволило бы им получить экономию от масштаба производства и сократить издержки. Действуя по ме­тоду «кнута и пряника», Гон объявил, что поставщики, которым удастся на 20% сократить цены на компоненты, предназначенные для Nissan, получат от компании более крупные заказы. С другой стороны, те поставщики, кото­рые не смогут добиться такого сниже­ния цен, рисковали совсем потерять за­казчика в лице Nissan. Неудивительно, что далеко не все приветствовали та­кие жесткие меры. Например, действо­вавший в то время премьер-министр

Японии Кейзо Обуши (Keizo Obushi) немедленно осудил план Гона, опаса­ясь сокращения десятков тысяч рабо­чих мест, если Nissan сократит закупки компонентов у неэффективно работа­ющих поставщиков.

Возможно, еще более сложной за­дачей, которую предстояло решить Гону, было изменение корпоратив­ной культуры, сформировавшейся в компании Nissan. Гон выяснил, что многие высшие должностные лица компании больше заняты сохранением своей сферы влияния, а не достижени­ем целей, поставленных перед компа­нией. Более того, он, к своему ужасу, обнаружил, что между разными под­разделениями компании практически нет никаких контактов:

Различные структуры не общались меж­ду собой, люди не общались между со­бой… Эта компания слишком разделена в территориальном смысле, она была слиш­ком раздробленной; корни этого явления уходят глубоко в историю и традиции Nissan. Больше всего меня расстраивает та­кая местечковость.³

Гон знал, что ему необходимо пере­ориентировать менеджеров компании, направив их усилия на повышение уровня прибыли и более глубокое удовлетворение запросов потребите­лей. Для достижения этой цели Гон сформировал сеть многонациональных кросс-функциональных команд, задача которых состояла в пересмотре и оздо­ровлении всех без исключения направ­лений деятельности компании, начи­ная от научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и снаб­жения и заканчивая производством и распределением продукции. На эти ко­манды была также возложена ответ­ственность за распространение инфор­мации о стратегии реструктуризации компании и за разрушение барьеров между ее подразделениями. Далее Гон планирует внедрить в компании аме­риканскую систему оплаты труда, в том числе поощрение работников (как административных, так и неадминист­ративных) продажей акций компании, а также выплату премий в зависимости от показателей рентабельности и про­изводительности компании. В случае применения такой системы оплата тру­да в компании больше не зависела бы от стажа работы, как это традиционно принято в Японии. Для того чтобы до­вести до сознания каждого работника компании мысль о том, что Nissan боль­ше не может работать так, как это было в прошлом, Карлос Гон сделал англий­ский язык официальным языком ком­пании.

Не все критики компании Nissan убеждены в том, что стратегия Карлоса Гона даст желаемые результаты. Один из скептиков отметил, что многие ме­неджеры высшего звена, которые окру­жают Гона, — это те же менеджеры, от­ветственные за деятельность компании, которая «истекала кровью» в 90-е гг. Другие убеждены в том, что любой сто­ронний человек — даже бразилец, представляющий французскую ком­панию, не может понять суть японской культуры ведения бизнеса и не облада­ет достаточным доверием со стороны отечественных менеджеров и работни­ков, чтобы мотивировать их действия.

Вопросы к кейсу

1. Какие выгоды получит Nissan от объединения закупок компонентов с соответствующим направлением деятельности компании Renault в глобальном масштабе? Требуются ли какие-либо затраты на внесение таких изменении в практику заку­почной деятельности? Какие про­блемы возникнут в компании Nissan в случае отказа от закупки компо­нентов в системе keiretsu? Каким об­разом сеть Интернет могла бы по­способствовать таким изменениям в деятельности Nissan?

2. Предположим, компании Nissan не удастся обеспечить сокращение чис­ленности рабочей силы на 21 000 рабочих мест посредством есте­ственного процесса уменьшения ко­личества работников. В случае, если это произойдет, что вы посоветовали бы предпринять Карлосу Гону? Сле­дует ли ему отказаться от заплани­рованного сокращения персонала? Или он должен начать увольнять работников, рискуя нарушить одну из важнейших норм японской куль­туры?

3. Принимая во внимание нормы японской культуры, столкнется ли компания Nissan с какими-либо про­блемами в Японии в результате вне­дрения системы оплаты труда в за­висимости от производительности? Если да, каков характер проблем та­кого рода? Есть ли у вас какие-либо идеи относительно преодоления этих проблем?

4. Согласны ли вы с точкой зрения, согласно которой любой руководи­тель иностранного происхождения, который попытается полностью из­менить японскую компанию, обре­чен на провал из-за непонимания японской культуры ведения бизне­са? Или, по вашему мнению, имен­но сторонний человек может по­мочь в подобной ситуации?

5. Высказывания премьер-министра Обуши однозначно дают понять,

что японские политики будут про­тиводействовать любой реструкту­ризации деятельности компании Nissan, которая приведет к значи­тельному сокращению рабочих мест на отечественных предприятиях. Насколько серьезно это предупреж­дение для планов Карлоса Гона? Что бы вы посоветовали предпри­нять Гону: проигнорировать обес­покоенность Обуши или, наоборот, принять ее во внимание? 6. Как оказалось, стратегия Карлоса Гона оправдала себя. В 2002 г. ком­пания Nissan получила рекордный объем прибыли — $6,1 млрд; норма прибыли, составившая в 2002 г. 11%, была самой высокой среди компаний автомобилестроительной промышленности. Сейчас некото­рые наблюдатели утверждают, что только иностранец (а не японец) мог так быстро полностью реструк­турировать компанию. Согласны ли вы с таким мнением?

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

Международный маркетинг

«…Залогом непрерывного роста становится международная экспансия.» Изучив эту главу, вы научитесь:

+  характеризовать природу маркетинг-менеджмента в международном биз­несе;

4- понимать основные виды продуктовой политики и решения, принимаемые

в международном бизнесе; 4- понимать вопросы ценообразования и сравнивать решения относительно

цен в международном бизнесе; 4- понимать вопросы продвижения и оценивать решения по продвижению,

принимаемые в международном бизнесе; 4- понимать основные вопросы дистрибуции и связанные с этим решения в

международном  бизнесе.