Трейдинг – Международный бизнес

Операционный контроль

Третий уровень контроля, осуществляемого в рамках международной компании, — это операционный контроль. Операционный контроль направлен на проверку рабочих процессов и систем, функционирующих как в рамках корпорации в це­лом, так и в рамках ее дочерних предприятий и производственных подразделе­ний. Кроме того, в корпорации может возникнуть необходимость осуществления операционного контроля над деятельностью каждого производственного пред­приятия, центра дистрибуции или административного центра.

Система стратегического контроля часто функционирует на протяжении про­должительного периода, тогда как системы организационного контроля, как пра­вило, рассчитаны на несколько лет или месяцев. С другой стороны, операционный контроль может охватывать относительно непродолжительные промежутки вре­мени в случае, если этот контроль осуществляется по показателям эффективно­сти работы, требующим регулярной проверки (возможно, каждый день или даже каждый час). Для системы операционного контроля характерен более высокий уровень конкретизации и целевой ориентации по сравнению с системами стра­тегического и организационного контроля.

Например, в промышленной компании может осуществляться текущий кон­троль над суточной выработкой, количеством бракованных изделий и произ­водительностью труда рабочих на производственных предприятиях, тогда как в компаниях розничной торговли отслеживается суточный объем продаж, Опе­рационный контроль используется в случае, когда перед компанией поставлена задача повышения эффективности работы по таким показателям, как производи­тельность труда или качество товаров или услуг. Операционный контроль осу­ществляется на нижних уровнях иерархической системы управления компании, в частности на уровне менеджеров низшего звена и персонала производственных подразделений.

В качестве примера рассмотрим Aldi, немецкую сеть продовольственных мага­зинов. Жители США привыкли к громадным супермаркетам с широким ассорти­ментом товаров, в которых продается самая разнотипная продукция, начиная от яблок и заканчивая застежками-молниями. В то же время типичные европейские продовольственные магазины меньше размером, в них меньше внимания уделя­ется обслуживанию, продается менее разнообразный ассортимент товаров, а так­же назначаются более высокие цены. Компания Aldi добилась процветания бла­годаря внедрению тщательно продуманной системы операционного контроля, которая в значительной степени сводится к контролю над уровнем затрат и обес­печению их эффективности. Магазины сети Aldi не рекламируют свои номера те­лефонов и даже не печатают их в справочниках. Товары не распаковываются и не выставляются на полки магазинов, а вместо этого продаются непосредственно из ящиков и коробок. Кроме того, магазины сети, предлагающие минимум услуг, в большинстве случаев располагаются в районах с минимальной арендной платой. Покупатели приносят с собой пакеты (или покупают их в магазине по 5 центов за штуку), самостоятельно упаковывают свои покупки и платят 25 центов за тележ­ку для перевозки товаров (эта сумма возвращается покупателю, когда он возвра­щает тележку). В магазинах сети Aldi не принимаются чеки или купоны и пре­доставляется минимум услуг покупателям. Однако такой аскетический подход позволяет компании назначать предельно низкие цены на продаваемые товары. Руководству Aldi удалось внедрить свои методы контроля и на торговых пред­приятиях, действующих на территории США. В результате размер чистой при­были компании Aldi на квадратный фут торговых площадей в Соединенных Шта­тах в два раза превышает средний отраслевой показатель. Компания Aldi со своей сетью продовольственных магазинов, действующих на территории 25 штатов США (общее количество этих магазинов составляет 671), является самой при­быльной в США компанией по торговле продовольственными товарами.

Управление функцией контроля в международных компаниях

Управление функцией контроля требует от международных компаний решения ряда разнообразных проблем, обусловленных высокой степенью сложности про­цесса контроля. Для того чтобы обеспечить эффективное управление функцией контроля, менеджеры компании должны проанализировать все аспекты форми­рования систем контроля, разработать основные методы контроля, выяснить при­чины того, почему некоторые работники оказывают сопротивление контролю над их действиями, а также определить меры по преодолению этого сопротивления.

Внедрение систем контроля в международных компаниях

Как показано на рис. 14.8, процесс формирования системы контроля в междуна­родной компании состоит из четырех основных этапов: 1) установление конт-

рольных показателей эффективности работы компании; 2) измерение фактиче­ского уровня эффективности; 3) сопоставление фактического уровня эффектив­ности с установленными контрольными заданиями; 4) реагирование на наличие отклонений от установленных заданий. Безусловно, в каждом конкретном случае процесс формирования системы контроля может различаться по таким парамет­рам, как специфика системы контроля, степень ее сложности и длительность ин­тервала времени, на который она рассчитана. Тем не менее перечисленные этапы применимы к любой сфере деятельности, на любом уровне системы контроля. В разделе «Мир е-технологий» рассказывается, как в компании Blockbuster была сформирована новая система контроля над деятельностью европейских подраз­делений компании.

Установление целевых показателей эффективности. Первый этап реализации международной системы контроля состоит в определении соответствующих конт­рольных заданий. В данном контексте контрольное задание — это целевое или же­лаемое значение показателя по одной из составляющих эффективности, которую компания стремится контролировать. Контрольные задания должны быть объек­тивными, а также должны соответствовать целям, поставленным перед компанией, Предположим, одна из компаний собирается открыть свое первое производствен­ное предприятие в Таиланде, Для проверки эффективности работы этого предпри­ятия могут быть установлены следующие контрольные показатели: 1) уровень производительности труда и качества продукции на новом предприятии должен превышать соответствующие показатели на действующих предприятиях компа­нии; 2) по истечении начального периода деятельности предприятия на 90% всех административных должностей на предприятии должны быть назначены местные менеджеры; 3) предприятие должно получать не менее 80% ресурсов от местных поставщиков (так называемый уровень локализации); 4) предприятие должно про­изводить и продавать 100 000 единиц продукции в месяц.

Эти контрольные задания служат путеводной нитью для менеджеров, которые занимаются открытием нового предприятия и управлением его работой. Имея в своем распоряжении установленные контрольные задания, менеджеры могут убе­диться, что объем продаж, уровень производительности труда, а также качество продукции — это важнейшие показатели работы предприятия. Кроме того, по кон­трольным заданиям менеджеры могут определить, что компания рассчитывает на наем работников и закупки необходимых ресурсов на местном рынке, Перечислен­ные выше контрольные задания были установлены руководством компании на ос­новании целей, определенных для нового предприятия, опыта корпорации в откры­тии аналогичных предприятий, а также целей корпорации в целом,²⁷ Второе и третье контрольные задания, возможно, стали результатом осознанной стратегии снижения уровня политических рисков или результатом стремления материнской компании к получению статуса корпорации с высокой гражданской ответственно­стью в каждой стране, где она ведет бизнес.

Измерение фактического уровня эффективности. Второй этап процесса формирования системы международного контроля сводится к обеспечению кор­ректного измерения контролируемых переменных, описывающих эффективность работы компании. Некоторые показатели, по которым определяется эффектив­ность работы компании, сравнительно просты и легко поддаются измерению, К числу таких показателей относятся: фактический объем производства, произ­водительность труда рабочих, уровень качества продукции, объем продаж в еди­ницах продукции, отходы материалов, командировочные расходы, практика най­ма работников, а также текучесть кадров. Однако гораздо сложнее измерить такие показатели, как эффективность рекламной кампании, направленной на улучше­ние имиджа компании в восприятии общественности, степень этичности поведе­ния руководящего персонала, а также отношения персонала к политике руковод­ства компании, мотивацию служащих. В компании, которая выводит новый продукт на зарубежный рынок, роль основного показателя эффективности может выполнять фактический объем продаж в единицах продукции. Эффективность работы нового предприятия, расположенного в Таиланде (речь о котором шла выше), может быть измерена по таким показателям, как объем продаж, произво­дительность труда, качество продукции, а также методы найма работников и орга­низации закупочной деятельности.

Сопоставление фактического уровня эффективности с установленными контрольными заданиями. Третий этап формирования международной систе­мы контроля состоит в сопоставлении фактического уровня эффективности (определенного на этапе 2) с первоначальными контрольными заданиями (ус­тановленными на этапе 1). Как и в предыдущем случае, выполнить такой срав­нительный анализ не очень сложно, если контрольные показатели объективны и просты, а эффективность работы компании легко поддается измерению. На­пример, достаточно просто сопоставить фактический объем продаж, составив­ший 80 437 единиц продукции, с целевым объемом продаж, равным 100 000 еди­ниц, Таким же элементарным является сравнение фактического количества нанятых тайских менеджеров (20 человек) и целевого показателя в количестве 19 тайских менеджеров. Однако в случае, когда контрольные задания и факти­ческие показатели носят более расплывчатый характер, их сопоставление мо­жет оказаться проблематичным. Предположим, контрольный показатель был установлен одним из менеджеров следующим образом: «существенное увеличе­ние доли на рынке». Предположим также, что фактический прирост доли на рынке составляет 4%. Однако насколько существенным является этот прирост? Очевидно, что сравнительный анализ данных по этому показателю носил бы двусмысленный характер, а его результаты было бы достаточно трудно интер­претировать, Поэтому менеджерам рекомендуется использовать точные, объек­тивные контрольные задания и фактические показатели измерения эффектив­ности в каждом возможном случае.

Реагирование на наличие отклонений от установленных показателей. Чет­вертый, последний этап формирования системы международного контроля со­стоит в определении состава ответных действий на наличие отклонений, обнару­женных на этапе 3, В результате сравнительного анализа контрольных заданий и фактических показателей эффективности работы могут быть сделаны следующие выводы: уровень контрольного показателя достигнут; не достигнут; превышен, Например, если контрольный показатель объема продаж равен 100 000 единиц продукции, а фактический объем продаж составляет 99 980 единиц продукции, то, скорее всего, будет сделан вывод, что контрольный показатель достигнут. Если же фактический показатель объема продаж составляет всего 62 300 единиц продукции, это значит, что целевой контрольный показатель не достигнут. Оче­видно, что объем продаж, равный 140 329 единицам продукции, явно превышает контрольное задание.

В зависимости от сложившейся ситуации менеджеры могут предпринять ряд действий, реагируя на полученные результаты. Предположим, значение конт­рольного показателя не было достигнуто и менеджер уверен в том, что это про­изошло из-за низкого уровня эффективности работы персонала. В таком случае менеджер может потребовать от подчиненных повышения эффективности их работы, увеличить материальные стимулы, которые обеспечили бы более эф­фективное выполнение служащими своих должностных обязанностей, подверг­нуть виновных взысканию или даже уволить их. Безусловно, реальный состав ответных действий зависит от характера соотношения между контрольными и прогнозируемыми показателями эффективности, от контекста, в котором сложи­лась неудачная ситуация, а также от множества других факторов. В некоторых случаях компании не удается выполнить контрольные задания из-за непредви­денных обстоятельств, таких как неожиданное появление нового конкурента, стихийное бедствие, непредвиденная нехватка сырья или политическая неста­бильность в стране, в которой компания ведет бизнес. С другой стороны, изна­чально могут быть установлены слишком высокие контрольные задания. В та­ком случае возможно снижение этих показателей или определение допустимых отклонений от них.

Последний вариант развития событий — когда фактический уровень эффек­тивности время от времени превышает контрольные показатели. Такую ситуа­цию также можно объяснить рядом причин: менеджеры и служащие компании могли приложить дополнительные усилия к выполнению своих должностных обязанностей, исходные контрольные показатели могли быть установлены на слишком низком уровне или конкурирующие фирмы могли допустить ошибку в процессе использования возможностей, которые были в их распоряжении. В та­ком случае может возникнуть необходимость в том, чтобы менеджеры обеспечи­ли дополнительное вознаграждение или премирование ответственных работни­ков, чтобы в контрольные показатели были внесены коррективы в сторону их повышения или чтобы компания приступила к активному использованию новых благоприятных возможностей для ведения бизнеса.

Кенийской компании Kenya Power & Lighting (KP&L) достаточно часто при­ходится реагировать на отклонения фактического уровня показателей эффек­тивности от контрольных заданий в процессе распределения электроэнергии на территории Кении. Деятельность коммерческих компаний и муниципаль­ных органов в Кении в большей степени зависит от электроэнергии, выраба­тываемой гидроэлектростанциями, чем в любой другой стране. Когда Кения переживает периоды сильных проливных дождей или продолжительные засухи (см. карту 14.2), существенно увеличивается нагрузка на гидроэлектростанции компании KP&L, что приводит в результате к необходимости экономии электро­энергии в стране. За период 15 лет этой правительственной компании пришлось дважды разворачивать общенациональную программу рационального использо­вания электроэнергии с целью обеспечения достаточного снабжения местных по­требителей электроэнергией. На протяжении каждого периода ограничения по­требления электроэнергии не прекращалось снабжение электроэнергией таких объектов, как больницы и объекты системы безопасности, тогда как крупным компаниям необходимо было сократить потребление электроэнергии на 30%, а в частных домах происходило ежедневное отключение электроэнергии на 2 часа. Как только энергоснабжение достигало приемлемого уровня, режим ограничений отменялся.

Blockbuster — это крупнейшая в мире сеть пунктов по прокату и продаже видеокассет, в состав которой входит более 8000 торговых точек во всех уголках мира. Ежедневно услугами магазинов сети пользуется около миллиона покупателей. За рубежом расположено 2600 торговых точек. Так, в Великобритании Blockbuster имеет 700 торговых точек и является крупнейшей компанией по прока­ту видеокассет. Масштабы деятельности компании, а также ее размер и сложная организационная структура обусловливают необходимость использования сложных информационных систем. Контроль за деятельностью сети Blockbuster на территории Европы осуществляется из штаб-квар­тиры компании, расположенной в г. Аксбридж (Великобритания). Операциями, которые осуществ­ляются на территории каждой отдельно взятой страны, управляет менеджер, ответственный за де­ятельность компании в этой стране. Этот менеджер, в свою очередь, руководит работой ряда рай­онных менеджеров. Районные менеджеры контролируют деятельность приблизительно десяти тор­говых точек. Менеджеры, выполняющие свои обязанности на каждом уровне структуры управле­ния, должны иметь информацию по таким показателям, как объем продаж, состояние материаль­ных запасов, движение денежной наличности и ценообразование. В старой системе управления работой сети Blockbuster районные менеджеры ежедневно должны были связываться по телефону с торговыми точками, которые находились в их подчинении, для того чтобы получить отчет о работе за день. Им необходимо было записать полученные сведения, рассчитать значения итоговых пока­зателей, напечатать отчет на бумаге и отослать его с ночной почтой в главный офис компании. Менеджеры, руководившие работой компании на уровне отдельных стран, должны были повторить процедуру составления отчетов, которые подлежали отправке в адрес европейского регионального офиса компании. Для составления таких отчетов ежедневно требовалось не менее 50 человеко-часов. Более того, для составления сводного отчета требовалось более 72 часов рабочего време­ни. Это означало, что в распоряжении менеджеров высшего звена никогда не было информации, полученной в режиме реального времени, которую они могли бы использовать в процессе принятия решений.

Менеджеры компании Blockbuster испытывали необходимость в осуществлении более жесткого контроля и в получении оперативной информации. Руководство компании обратилось с просьбой о создании соответствующей информационной системы к XcelleNet, компании по созданию программ, которые считывают информацию со сканеров штрих-кодов в розничных магазинах, заносят эту ин­формацию в базы данных, после чего автоматически передают ее на центральные компьютеры для проведения анализа. При использовании таких программ процедура составления отчетов, которая раньше требовала 50 человеко-часов, занимает очень мало времени: необходимые отчеты могут быть составлены в течение одного часа. Такая система дружественна по отношению к пользовате­лю и не требует службы технического сопровождения; для поддержания этой системы требуется всего один специалист.

Руководство компании Blockbuster высоко оценило возможность экономии времени и сокращения общего объема затрат, полученную в результате применения новой информационной системы. Однако еще более важным стал тот факт, что информационная система, разработанная специали­стами XcelleNet, могла помочь компании Blockbuster добиться выполнения своих стратегических задач. В сообщении о работе, выполненной для Blockbuster (опубликованном на web-сайте XcelleNet), по этому поводу сказано следующее: «Оценить уровень спроса на видеокассеты с тем или иным фильмом… достаточно легко, когда у вас всего несколько торговых точек. Однако при организации массовых закупок в масштабах всего континента, со всем разнообразием вкусов и культурных осо­бенностей его обитателей, логистика в компании Blockbuster Entertainment существенно отличается от тех проблем, с которыми сталкивался, скажем, директор магазина в 80-е гг.».

Основные методы контроля

Как показано в разделе «Мир в фокусе», использование широкого разнообразия методов контроля в международных компаниях обусловлено как сложной органи­зационной структурой самих компаний, так и сложностью условий ведения меж­дународного бизнеса. Ниже не приводится исчерпывающего описания всех этих методов; будут кратко описаны только самые важные методы контроля.

Системы бухгалтерского учета. Бухгалтерский учет — это комплексная система сбора, анализа и передачи данных о состоянии финансовых ресурсов компании, Процедуры бухгалтерского учета строго регламентированы и должны соответство­вать правилам, предписанным национальными правительствами, Благодаря такой регламентации процедур бухгалтерского учета инвесторы, правительственные орга­ны и другие заинтересованные стороны могут составить общее представление о том, какие процессы лежат в основе той или иной информации, и определить приемле­мый уровень доверия к точности и смыслу этой информации. Международные ком­пании сталкиваются с большим количеством трудностей в процессе организации системы бухгалтерского учета по сравнению с компаниями, действующими исклю­чительно на отечественных рынках. В международной компании должна быть сфор­мирована система бухгалтерского учета, предназначенная для контроля и монито­ринга эффективности работы компании в целом, а также каждого ее дивизиона, про­изводственного подразделения или дочерней компании. Такая система позволяет руководству корпорации осуществлять мониторинг эффективности работы каждой ее структурной единицы.

Проблемы могут возникнуть в случае, когда стандарты или процедуры бух­галтерского учета, которые используются в корпорации, оказываются (как это часто бывает) несовместимыми. Каждое дочернее предприятие должно вести бух­галтерскую документацию в соответствии с местными процедурами бухгалтер­ского учета и производить все бухгалтерские расчеты в местной валюте. Это не­обходимо, чтобы обеспечить соответствие системы бухгалтерского учета данного дочернего предприятия правительственным нормативным актам и чтобы удов­летворить потребности местных менеджеров. С другой стороны, чтобы удовлет­ворить нужды инвесторов, а также регулятивных и налоговых органов страны, где расположена материнская компания, необходимо, чтобы финансовая отчет­ность каждого подразделения была транслирована в соответствии со стандарта­ми учета, принятыми в стране материнской компании, и чтобы все показатели были представлены в валюте этой страны. Руководству материнской компании необходимо принять решение, как следует оценивать эффективность работы каж­дого из дочерних предприятий и его менеджеров: используя местную валюту страны, в которой действует дочернее предприятие, валюту страны материнской компании или какую-либо комбинацию этих двух валют.

Процедуры управления. Политика компании, стандартные процедуры, про­цессуальные нормы и положения — все это помогает менеджерам в реализации контрольной функции в компании. Например, компания может придерживаться политики, в соответствии с которой 75% приобретаемого сырья должно закупать­ся у местных поставщиков. Руководствуясь этой политикой, менеджеры компа­нии принимают решения относительно организации закупочной деятельности и распределения исходных ресурсов. В компании может быть также принято пра­вило, в соответствии с которым каждый работник, переведенный в штат зарубеж­ного подразделения компании, в течение шести месяцев обязан приобрести базо­вый уровень знаний языка той страны, в которой действует это подразделение. Эта норма может служить действенным и легко проверяемым критерием соот­ветствия работника занимаемой должности.

Многие компании в случае возникновения трудностей вносят коррективы в используемые процедуры контроля. Например, во время кризиса, который имел место в компаниях Firestone и Ford в связи с отзывом бракованных шин, обе ком­пании вынуждены были отступить от установленных процедур, чтобы удовлетво­рить как нужды потребителей, так и требования национального регулирования. В компании Firestone замена шин осуществлялась бесплатно, без корректировки стоимость замены пропорционально износу заменяемых протекторов. Компания Ford меняла шины марки «Firestone» на более дорогие шины марки «Michelin» без доплаты. Иногда обе компании даже прибегали к такому шагу, как отказ про­давать новые шины клиентам, для которых это не имело особого значения, чтобы поддерживать запас шин, необходимый для реализации программы отзыва бра­кованных протекторов.

ЕСЛИ экономику США охарактеризовать как эко­номику, попавшую в период «застоя», тогда об экономике Японии можно сказать, что она нахо­дится в «коматозном состоянии». Японская эко­номика, занимающая второе место в мире, стра­дает от массы проблем: банки несут бремя без­надежных кредитов, токийский рынок недвижи­мости лопнул как мыльный пузырь, на биржах упали цены на акции. В дополнение ко всему правительство оказывает поддержку компаниям, находящимся на грани банкротства, посред­ством предоставления беспроцентных кредитов или кредитов под низкие проценты, что только вызывает недоверие к системе. «Такое вмеша­тельство может дать только кратковременные результаты. Однако с точки зрения долгосроч­ных перспектив такая политика правительства может повлечь за собой ужасные последствия: инвесторы в конечном итоге поймут, что рынок поддерживается искусственно, и начнут отзы­вать инвестиции», — утверждает экономист-аналитик Жан-Мари Эвейар (Jean-Marie Eveillard). Однако многие проблемы, затрудняющие рабо­ту японских корпораций, связаны не с экономи­ческими или политическими трудностями, а ско­рее с неудовлетворительной организацией уп­равления. Как утверждает советник Macao Хи-рано (Masao Hirano), «90% экономики Японии приходится на отечественные компании, до сих пор использующие устаревшие технологии и обеспечивающие крайне низкий уровень произ­водительности». Тем не менее, по словам ана­литика Сатору Ояма (Satoru Oyama), некоторые передовые компании начинают демонстриро­вать тот факт, что «активизация усилий, направ­ленных на решение возникающих проблем, по­зволит [японским компаниям] выжить и даже добиться процветания». Компания по производству косметических средств Shiseido за два года понесла убытки в размере $550 млн. Это было обусловлено хра­нением слишком большого объема материаль­ных запасов и связанными с этим высокими из­держками. Однако вместо того, чтобы прибег­нуть к помощи правительства, высшие должно­стные лица Shiseido сосредоточили свои усилия на внесении фундаментальных усовершенство­ваний в работу компании. Использование совре­менных технологий позволило им более эффек­тивно контролировать и прогнозировать состоя­ние материальных запасов. Кроме того, руковод­ству Shiseido удалось добиться сокращения об­щего объема затрат в рамках корпорации в це­лом. Был сокращен ассортимент выпускаемой продукции. Когда рентабельность компании Shiseido повысилась до приемлемого уровня, главный директор по вопросам логистики Сейд-зи Нишимори (Seiji Nishimori) с гордостью зая­вил: «Мы показываем другим японским компа­ниям, что прекратить движение по наклонной плоскости можно».

Компания Canon, крупнейший в мире произво­дитель копировальных устройств и лазерных принтеров, также начала придерживаться более жесткого подхода к повышению эффективности. Генеральный директор компании Фудзио Мита-раи (Fujio Mitarai) заменил производственные линии, функционировавшие на 29 японских предприятиях компании, небольшими самоуп­равляемыми рабочими бригадами, состоящими из десяти рабочих (эти рабочие выполняют объем работ, для которого в прежние времена

Коэффициенты эффективности. В процессе осуществления контроля за дея­тельностью международньгх компаний используются различные показатели эф­фективности. Коэффициент эффективности представляет собой количественное выражение уровня эффективности, которого компания стремится достичь. Наи­более распространенный показатель эффективности, используемый многими компаниями, — это коэффициент оборачиваемости материальных запасов. Хра­нение избыточного объема материальных запасов приводит к нарушению функ­ционирования компании в целом, так как это связывает ресурсы, которые можно было бы использовать на другие цели. Кроме того, чем дольше те или иные мате-

требовалось 30 рабочих). Эти бригады нашли более эффективные методы управления мате­риальными запасами, в результате чего в ком­пании Canon появилась возможность закрыть 20 из 34 складов для хранения компонентов гото­вой продукции. «Производство — вот источник большей части затрат», — утверждает Фудзио Митараи. Доходы компании Canon возросли на 53%, что позволило г-ну Митараи сделать вы­вод: «Благодаря всем этим изменениям при­быльность нашей компании существенно повы­силась».

Успех крупнейших корпораций, обеспечивших высокий уровень эффективности своей деятель­ности (таких как Toyota), продемонстрировал другим японским компаниям преимущества по­вышения конкурентоспособности на мировом рынке за счет снижения общего объема издер­жек. Компании, выпускающие высокотехнологич­ную продукцию, отказываются от производства устаревших изделий и направляют все свои уси­лия на разработку новой продукции, противопо­ставляя эти действия наплыву дешевой элект­роники из Китая, Тайваня и Южной Кореи. Так, компания NEC вышла из неприбыльного бизне­са по производству полупроводниковых микро­схем и сфокусировала свои усилия на более выгодном производстве сотовых телефонов и программного обеспечения. Компания Sharp так­же отказалась от производства традиционных компьютерных мониторов, обеспечивавшего низкую норму прибыли, и переориентировала свою деятельность на выпуск жидкокристалли­ческих мониторов для портативных компьюте­ров. В компании Sony разрабатываются прин­ципиально новые компьютерные микросхемы при одновременном сокращении инвестиций в производство бытовой электроники.

Менеджеры всех трех компаний заявляют, что теперь они более внимательно прислушивают­ся к мнению потребителей. «Мы гордились сво­ей технологией и просто “гнали продукцию”, нис­колько не заботясь о нуждах потребителей, — говорит президент компании NEC Kaopy Тосака (Kaoru Tosaka). — Сейчас мы уделяем особое внимание таким аспектам деятельности, как по­вышение эффективности, увеличение прибылей и удовлетворение нужд потребителей». Тем не менее компании такого типа представля­ют собой исключение в Японии. Правительство этой страны, опасаясь безработицы и хаоса, ко­торый может последовать за банкротством ряда компаний, снова и снова помогает этим «компа­ниям-зомби» выпутываться из проблемных ситу­аций. Однако таким компаниям следовало бы учесть выводы, к которым пришли ведущие япон­ские компании: необходимо проявлять особую заботу об управлении материальными запасами, сокращать издержки (где это возможно), более эффективно использовать информационные тех­нологии, упрощать ассортимент выпускаемых изделий, экспериментировать с новыми метода­ми организации работы, закрывать убыточные предприятия, выбирать те сферы деятельности, в которых компания может создавать ценности для потребителей; поддерживать обратную связь с потребителями и прислушиваться к их мнению. Если бы «компании-зомби» могли принять эти со­веты как руководство к действию, это, без сомне­ния, принесло бы пользу и японцам, и жителям других стран мира.

риалы и комплектующие хранятся в запасах, тем больше вероятность их повреж­дения и потери. В зависимости от конкретных условий, сложившихся в компа­нии, в ней может быть принято решение о нецелесообразности хранения каких бы то ни было материалов более 30 дней. Существуют различия между коэффи­циентами оборачиваемости материальных запасов в розничных компаниях раз­личных типов, а также в компаниях из разных стран. Величина коэффициента оборачиваемости материальных запасов зависит от площади складских помеще­ний, совершенства систем управления материальными запасами и надежности поставщиков. Например, из-за высокой арендной платы в Токио круглосуточные магазины, продающие товары повседневного спроса, такие как магазины сети 7-Eleven, располагают недостаточным количеством площадей для хранения това­ров. Чтобы обеспечивать приемлемый уровень рентабельности, в таких магази­нах необходимо поддерживать высокий коэффициент оборачиваемости запасов. Во многих случаях постоянные поставщики сети круглосуточных магазинов 7-Eleven осуществляют доставку продукции четыре-пять раз в день, чтобы обес­печить покупателям возможность приобрести необходимые товары. Электронная система связи, сформированная с использованием передовых информационных технологий, позволяет магазинам сети передавать данные о потребностях в тех или иных товарах в адрес поставщиков в реальном масштабе времени.

Компания British Airways также использует различные коэффициенты эффек­тивности, осуществляя контроль над операциями компании. Один из основных коэффициентов — доля заполненных посадочных мест в самолетах авиалинии. Если этот коэффициент опускается ниже установленного минимума, менеджеры компании изучают альтернативные пути увеличения количества пассажиров, та­кие как предоставление скидок или другие мероприятия по продвижению услуг компании в сфере пассажирских авиаперевозок. Еще один коэффициент эффек­тивности работы, представляющий интерес для компании British Airways, — это процент самолетов, прибытие или отправление которых происходит без отклоне­ний от графика полетов. Если этот показатель достигает слишком низкого значе­ния, менеджеры пытаются идентифицировать и устранить причины задержек.

Поведенческие аспекты международного контроля

Независимо от качества концептуального обоснования системы контроля и ее организации менеджеры компании должны осознавать, что человеческий фактор играет важнейшую роль в том, насколько эффективно работает эта система. При этом большое значение имеет понимание того, что некоторые работники могут со­противляться контролю, а также что это сопротивление можно свести к минимуму. Сопротивление контролю, по всей вероятности, свойственно представителям боль­шинства культур. Тем не менее существуют большие различия в степени такого сопротивления.

Сопротивление контролю. Работники международных компаний могут со­противляться контролю по различным причинам. Одной из возможных причин является чрезмерный контроль со стороны руководства компании (другими словами, когда руководство пытается контролировать действия отдельных ра­ботников больше, чем это, по их мнению, приемлемо).²⁸ Контроль по определе­нию предполагает регулирование и ограничение тех или иных аспектов поведе­ния человека. Однако люди в большинстве своем принимают эти ограничения только до определенных пределов, которые они считают приемлемыми. В слу­чае, если степень контроля превышает эти субъективные пределы, люди могут сопротивляться контролю и даже игнорировать его. Например, когда компания Disney открыла свой тематический парк в Париже, ее менеджеры попытались применить те же стандарты поддержания внешнего вида, что и в тематических парках на территории США (в частности, служащим парка Парижский Дисней­ленд было запрещено иметь бороду и от них требовалось аккуратно подстригать волосы). Французы, которые были наняты для работы в парке, восприняли это как превышение допустимой степени контроля. Служащие парка выражали свое негодование по поводу введения этих стандартов не только менеджерам компании, но и в средствах массовой информации и время от времени вообще игнорировали предъявляемые требования. Сопротивление французских служа­щих достигло такого уровня, что руководству компании Disney в конечном ито­ге пришлось уступить и разработать стандарты, которые были бы более прием­лемы для европейских работников.

Одной из причин сопротивления контролю может быть также неправильная ориентация системы контроля. Другими словами, менеджеры могут по невнима­тельности пытаться контролировать работу компании не по тем показателям, по которым следовало бы это делать. Например, если в компании уделяется так мно­го внимания снижению объема затрат, что это сказывается на качестве конечной продукции и на моральном состоянии работников, это может вызвать возмуще­ние работников и спровоцировать их попытки избежать контроля. Американская компания Whistler Radar столкнулась с этой проблемой в процессе сборки радар­ных детекторов. В этой компании контроль качества продукции осуществлялся только на последнем этапе процесса сборки. Когда выяснилось, что 100 из 250 работников компании заняты только устранением брака, допущенного остальны­ми 150 работниками, менеджеры пришли к выводу о необходимости осуществле­ния контроля за качеством продукции на всех этапах процесса сборки.

Еще одна причина, по которой работники компании могут сопротивляться контролю, заключается в том, что ужесточение контроля приводит к повышению уровня их подотчетности. При отсутствии эффективной системы контроля ра­ботники компании имеют возможность выполнять свои должностные обязанно­сти, не обеспечивая при этом требуемой производительности, так как в этом слу­чае менеджеры не видят отклонений фактического уровня производительности от предписанных нормативов. Например, если менеджер зарубежного филиала компании должен представлять финансовый отчет только один раз в год, этот менеджер может не выполнять свои повседневные обязанности на должном уров­не, как того хотело бы руководство компании. Если бы руководство компании потребовало, чтобы финансовые отчеты представлялись чаще, это повысило бы уровень подотчетности таких менеджеров. С другой стороны, если руководство компании требует представления слишком большого количества отчетов, это мо­жет быть воспринято как превышение приемлемого уровня контроля. Следова­тельно, для успешной работы компании большое значение имеет обеспечение равновесия между надлежащим и приемлемым уровнем подотчетности служа­щих, которое позволило бы избежать превышения допустимого уровня контроля над их работой со стороны руководства компании.

Преодоление сопротивления контролю. Не существует способов гарантиро­ванного устранения сопротивления работников компании контролю со стороны ее руководства. Тем не менее есть несколько методов минимизации такого сопро­тивления. Приемлемость того или иного метода, так же как и его результатив­ность, зависят от того, в какой культурной среде этот метод внедряется. Напри­мер, во многих культурах один из наиболее эффективных методов преодоления сопротивления контролю заключается в стимулировании участия рабочих и слу­жащих в управлении. Вовлечение работников, действия которых подвергаются контролю, в процесс планирования и внедрения системы контроля позволяет этим работникам лучше понять, какие цели поставлены перед системой контро­ля, как и почему она функционирует, а также какое место в этой системе занима­ют возложенные на них должностные обязанности. В результате сопротивление работников контролю со стороны руководства может быть сведено к минимуму.

Еще один метод снижения сопротивления контролю, который дает хорошие результаты во всех культурах, состоит в организации корректно ориентирован­ной системы контроля, подразумевающей обоснованный уровень подотчетности работников без превышения приемлемого уровня контроля. Этот метод исполь­зуется в крупнейшей британской фармацевтической компании GlaxoSmithCline. В компании широко практикуется предоставление фармацевтам-исследователям возможности разрабатывать новые препараты, что стимулирует специалистов компании искать новые идеи и создает в коллективе атмосферу творчества и на­учного поиска. В то же время менеджеры Glaxo осуществляют тщательный теку­щий контроль над продвижением вперед в ходе разработки новых препаратов. В случае, если объем издержек становится чрезмерным или если имеет место от­ставание от конкурентов в процессе разработки аналогичных препаратов, руко­водством компании может быть принято решение о свертывании данного проек­та. Сотрудники компании считают такую стратегию оправданной, поскольку она предоставляет им возможность удовлетворять свои научные интересы, одновре­менно удерживая затраты на приемлемом уровне.²⁹

Компания может также преодолеть сопротивление контролю посредством внедрения механизма диагностики причин недопустимых отклонений фактиче­ских показателей от контрольных заданий. Предположим, директор предприятия передает в штаб-квартиру компании данные об уровне производительности, ко­торый существенно ниже ожидаемого уровня. Топ-менеджерам компании целе­сообразно удержаться от поспешных и потенциально ложных выводов (таких как банальное предположение, что директор плохо справился со своими обязанно­стями, с объявлением ему выговора или применением еще более строгих мер на­казания). Вместо этого высшему руководству компании следует сначала проана­лизировать причины, из-за которых сложилась подобная ситуация. Например, низкий уровень производительности может быть обусловлен тем, что менеджер по закупкам приобрел для предприятия некачественные материалы.

В процессе планирования мер по преодолению сопротивления контролю важ­но учитывать культурные аспекты ведения бизнеса в той или иной стране. Пред­ставители иерархических культур могут весьма неохотно идти на участие в пла­нировании и внедрении системы контроля, так как они считают, что подобные действия относятся к сфере деятельности управленческого персонала компании.

В заключение следует отметить, что проблема управления поведенческими аспектами контроля может быть решена с учетом культурных особенностей. В компании могут быть предприняты попытки заменить те аспекты поведения работников, которые обусловлены особенностями национальной культуры, на та­кой образ действий, который больше соответствовал бы корпоративной культуре компании. Компания может достичь этой цели посредством тщательного отбора работников по их способности разделить ценности и цели компании, а также по их соответствию требуемому уровню квалификации и готовности придерживать­ся стиля работы, принятого в компании. Например, руководство японских авто­мобилестроительных предприятий, функционирующих на территории США, расходует тысячи долларов в расчете на каждого работника, подбирая таких ра­бочих и служащих из среды жителей США, которые могли бы воспринять япон­ские методы работы. Дальнейшее совершенствование поведенческих качеств ра­ботников осуществляется посредством программ профессиональной подготовки и повышения квалификации руководящего состава. Эти программы предназна­чены для того, чтобы привить работникам компании свойственные ей ценности, а также воспитать в них способность придерживаться тех методов ведения бизне­са, которые используются в компании.

Углубленное изучение культуры

Резюме

Организационная структура — это комплексная система взаимосвязанных струк­турных компонентов, используемых для управления деятельностью всех подраз­делений компании. Выбор подходящей организационной структуры компании зависит от ряда факторов. Менеджеры компаний осознают, что формирование организационной структуры — это эволюционный процесс. Когда компания на­чинает свою международную деятельность, в ее организационную структуру вно­сятся определенные изменения; такие изменения могут осуществляться на базе комплементарного подхода, за которым следует этап организации экспортного отдела, а затем — международного подразделения компании.

После существенного расширения международных операций компании воз­никает необходимость в формировании ее глобальной организационной структу­ры. К числу наиболее распространенных подходов к глобальной организацион­ной структуре относятся: глобальная продуктовая структура, глобальная географическая структура, глобальная функциональная структура, глобальная структура с ориентацией на потребителей и глобальная матричная структура.

Каждому из этих типов структуры свойственны свои преимущества и недостат­ки, и каждая их них может быть более приемлемой для корпораций определенно­го типа. На практике многие корпорации используют смешанные типы глобаль­ной организационной структуры.

В многонациональных корпорациях должны быть также приняты решения по другим вопросам формирования организационной структуры. Особенно важ­ным является выбор централизованной или децентрализованной модели приня­тия решений, определение роли совета директоров дочерних компаний, а также координация действий в рамках глобальной организационной структуры. Не­формальное сетевое управление представляет собой один из самых мощных ме­тодов координации.

Контроль представляет собой процесс мониторинга текущего уровня эффектив­ности работы компании и осуществления необходимых корректив, обеспечиваю­щих дальнейшее продвижение компании в направлении запланированного уровня эффективности. В МНК контроль должен осуществляться как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных дочерних предприятий. Система контроля в большинстве МНК состоит из трех уровней. Задача стратегического контроля со­стоит в отслеживании процесса формирования и реализации стратегии МНК. Финансовый контроль представляет собой особенно важное направление страте­гического контроля в международных компаниях, поскольку неудовлетворитель­ный финансовый контроль может нанести серьезный ущерб конкурентоспособно­сти компании на мировом рынке. Организационный контроль имеет своей целью проверку собственно организационной структуры корпорации. Существуют три типа организационного контроля: контроль по центрам ответственности, общий организационный контроль и контроль над процессами планирования. Опера­ционный контроль направлен на проверку производственных процессов и си­стем в компании.

В процессе формирования системы контроля сначала устанавливаются конт­рольные задания, затем измеряется фактический уровень эффективности. На следующем этапе осуществляется сравнительный анализ контрольных заданий и фактических показателей эффективности работы компании и определяется со­став ответных действий на наличие отклонений. К числу наиболее важных мето­дов контроля принадлежат такие методы, как организация систем бухгалтерско­го учета, использование различных процедур управления системами контроля, а также измерение коэффициентов эффективности. Помимо всего прочего меж­дународные менеджеры должны разбираться в поведенческих аспектах контро­ля, причинах сопротивления некоторых работников компании контролю со сто­роны ее руководства, а также в способах преодоления этого сопротивления. Учет культурных особенностей ведения бизнеса представляет собой один из важней­ших элементов управления поведенческими аспектами контроля.

Вопросы для обсуждения

1. Предположим, компания начинает свою деятельность с ориентацией на международные рынки. Будет ли ее организационная структура на началь­ном этапе международной деятельности находиться под влиянием факто­ров, связанных с международными операциями? Обоснуйте свой ответ.

2. Должны ли менеджеры международный компаний придерживаться друго­го подхода к формированию организационной структуры, чем менеджеры отечественных компаний? Обоснуйте свой ответ.

3. Охарактеризуйте различия между различными глобальными организацион­ными структурами: продуктовой, географической, функциональной, с ори­ентацией на потребителя и матричной структурой. Что общего между этими структурами?

4. Почему глобальная матричная структура является почти всегда переход­ной по своему характеру?

5. Почему функция контроля представляет собой одну из важнейших функ­ций управления в международной компании?

6. Являются ли, по вашему мнению, три наиболее распространенный типа меж­дународного организационного контроля взаимоисключающими? Обоснуй­те свой ответ.

7. Какому типу системы контроля вы бы отдали наибольшее и наименьшее предпочтение в своей работе? Почему?

8. Какие методы контроля лучше всего обеспечивают контроль над деятель­ностью международных компаний? Какие из этих методов представляют собой распространение методов, принятых в национальных компаниях, на международные операции?

Развитие навыков в международном бизнесе

Сформируйте небольшие группы по 4-5 человек в каждой. Предположим, ваша группа представляет собой совет директоров крупной компании, Unipro Corpora­tion, которая на протяжении многих лет придерживалась монопродуктовой страте­гии. Компания выпускала небольшие реактивные самолеты и продавала их во всем мире. Продукция компании лидирует на рынках Северной Америки, Азии, Европы и хорошо продается в Южной Америке и Африке. В соответствии с монопродукто­вой стратегией организационная структура в компании Unipro была сформирована по функциональному принципу, и она используется до сих пор.

Совет директоров компании был обеспокоен зависимостью компании от одного продукта, поэтому несколько лет назад было принято решение о диверсификации компании. За четыре года компания Unipro приобрела несколько других фирм:

+ General Chemical (компания базируется в Англии; более 90% доходов по­ступает из Европы);

+ Total Software (компания базируется в Канаде; большая часть доходов по­ступает из Северной Америки и Европы);

+ Pleasure Park (парк развлечений в Японии);

+ Fundamental Foods (крупная компания по производству продуктов питания, активно действующая в США, Европе и Японии).

К настоящему времени стратегия диверсификации, задуманная руководством Unipro, полностью реализована. Члены совета директоров (члены вашей группы) осознают необходимость изменения организационной структуры компании, ко­торая больше подходила бы новой номенклатуре выпускаемой продукции. Осно­вываясь исключительно на имеющейся у вас информации, предложите новую организационную структуру для компании. После составления схемы нарисуйте ее на доске. Будьте готовы защитить свою точку зрения на новую организацион­ную структуру компании.

Заключительный кейс

Daimler и Chrysler, мечта или страшный сон?

В 1998 г. компании Daimler-Benz, и Chrysler, два крупнейших в мире производите­ля автомобилей, обнародовали свое решение об объединении. Высшие должност­ные лица обеих компаний назвали это слияние «равным союзом». В подтвержде­ние этой мысли генеральный директор Daimler Юрген Шремп (Jurgen Schrempp) отметил, что он и его коллега из компании Chrysler, Роберт Итон (Robert Eaton), будут сопредседательствовать в объединенной компании на протяжении трех лет. Тем не менее в действительности эту сделку скорее можно было бы назвать не слиянием, а приобретением, так как на долю Daimler-Benz, пришлось 58% соб­ственности в новой компании. Кроме того, компания Daimler-Benz, сохраняла за собой большую часть позиций на верхних уровнях иерархической структуры уп­равления. Новая компания получила двойное название «DaimlerChrysler» и стала третьей в мире автомобилестроительной компанией.

Инвесторы и аналитики назвали эту сделку идеальным соглашением о сотруд­ничестве и безупречным союзом. Инженеры Daimler могли передать специалис­там Chrysler свои знания по вопросам обеспечения качества и познакомить их с новыми технологиями. Специалисты Chrysler, в свою очередь, могли передать немцам свой опыт в деле повышения эффективности и оперативности сбыта про­дукции. Развитая сеть распределения Daimler обеспечивала быстрое расширение сферы деятельности компании Chrysler на европейском рынке, тогда как компа­ния Chrysler, в свою очередь, могла предоставить помощь в решении вопросов ло­гистики и других вопросов, связанных со сбытом автомобилей марки «Mercedes-Benz» на рынке Соединенных Штатов Америки. Кроме того, продукция этих двух компаний идеально дополняла друг друга: компания Daimler выпускает автомо­били марки «Mercedes-Benz» — дорогие, прекрасно сконструированные, высоко­производительные легковые автомобили; компания Chrysler выпускает ряд пре­красных недорогих моделей пассажирских автомобилей и мини-фургонов, а также автомобили знаменитой марки «Jeep» — полноприводные автомобили типа «универсал» на шасси легкового автомобиля. Помимо всего прочего, объе­диненные усилия позволяли компании DaimlerChrysler существенно расширить свои возможности в проникновении на зарождающиеся рынки Азии и Южной Америки. В общем, казалось, что союз между компаниями Daimler-Benz и Chrysler «заключен на небесах».

Тем не менее к 2000 г. как инвесторы, так и эксперты начали называть сотруд­ничество между компаниями «союзом, заключенным в аду». Объединенной ком­пании не удалось достичь ни одного из предполагаемых преимуществ, и она увяз­ла в таком количестве проблем, что в определенный момент рыночная стоимость компании DaimlerChrysler опустилась ниже рыночной стоимости каждой из ком­паний в отдельности до момента слияния. В 2001 г. руководство DaimlerChrysler объявило о своем решении сократить 26 000 рабочих мест в компании Chrysler, что составило 20% ее персонала. Как могло случиться, что такое сотрудничество между компаниями, о котором можно было только мечтать, превратилось в страш­ный сон? Существует ряд факторов, которые способствовали этому.

Один из важнейших факторов — это принципиальные различия между мето­дами работы, которые использовались в компаниях Daimler и Chrysler. Компания Chrysler принадлежала к числу самых рентабельных автомобилестроительных компаний, так как ее действия были гибкими и активными (решения в компании принимались быстро, в ней не практиковалось проведение продолжительных со­вещаний, тормозящих принятие решений, а отчетность управленческого состава была сведена к минимуму). В Daimler-Benz сложилась прямо противоположная ситуация. Наиболее важные решения принимались главным образом на затяж­ных совещаниях, которые иногда продолжались несколько дней, а выполнение большинства операций сопровождалось необходимостью представления громоз­дких, очень подробных отчетов в адрес вышестоящего руководства. Согласова­ние двух систем управления оказалось намного более сложным, чем предполага­лось, а совещания в большинстве своем заканчивались перебранками между их участниками.

Еще одна проблема состояла в том, что в компании Chrysler на момент объеди­нения дела шли не так хорошо, как думали эксперты. Несмотря на то, что компа­нии удавалось продавать большое количество легковых автомобилей и автомоби­лей типа «универсал», а также получать большие доходы, ее продукция морально устарела. Автомобили некоторых самых популярных марок компании Chrysler (например, джип «Grand Cherokee*) нуждались в кардинальном изменении кон­струкции. Автомобили других марок, такие как пользующиеся большим спросом мини-фургоны, постепенно уступали свою долю на рынке таким агрессивно дей­ствующим конкурентам, как Toyota и Honda. Хотя в компании Chrysler были вне­дрены в производство некоторые новые модели автомобилей (самой заметной из них стала броская модель «РТ Cruiser*), модельный ряд автомобилей компании по-прежнему оставлял желать лучшего. И наконец, компания Chrysler так настой­чиво стремилась к обеспечению высокого уровня качества, что это увеличивало объем затрат до $2000 в расчете на каждый автомобиль. При этом большая часть средств уходила на внесение усовершенствований, которые не были востребова­ны потребителями или даже не были ими замечены (к числу таких усовершен­ствований можно отнести, например, использование звукоизолирующих матери­алов и более мощной тормозной системы).

Новая компания также столкнулась с проблемой ограничения расходов. На­пример, вскоре после объединения у руководства Daimler появились планы ис­пользования американских дистрибьюторов Chrysler для транспортировки запасных частей и оборудования для автомобилей марки «Mercedes» дилерам занимавшихся продажей этих автомобилей на рынке США. Однако эти дилеры не желали при­нимать фургоны «Chrysler» и «Dodge». В результате пришлось потратить доста­точно большие средства на то, чтобы перекрасить эти фургоны и закрепить на них более скромную эмблему «DaimlerChrysler».

Точно так же в процессе объединения компаний Daimler и Chrysler между ру­ководством этих компаний возникло много конфликтов относительно дорожных расходов. Сотрудники Chrysler привыкли летать эконом-классом и останавли­ваться в недорогих гостиницах сети Holiday Inns. Сотрудники Daimler летали пер­вым классом и останавливались в роскошных номерах. По оценкам одного из руко­водителей компании Chrysler, за первый год деятельности объединенной компании должностные лица высшего ранга израсходовали свыше $5 млн на оплату гости­ничных номеров и обедов в ресторанах во время совещаний, которые проводи­лись в Нью-Йорке и закончились практически безрезультатно. Во время прове­дения некоторых совещаний каждый из его участников получал по $500 в сутки на оплату проживания в гостинице Waldorf-Astoria или St. Regis, даже если неко­торые участники совещаний не оставались в городе на ночь.

Моральное состояние коллектива объединенной компании было (и остается до сих пор) очень тяжелым. Несмотря на то, что с самого начала новая компа­ния была объявлена «равноправным союзом», вскоре всем стало ясно, что в дей­ствительности компания Daimler берет верх над компанией Chrysler. Должностные лица высшего звена компании Chrysler были постепенно заменены германскими должностными лицами, прибывшими из материнской компании. Кроме того, все процедуры и правила компании Chrysler были вытеснены процедурами и правилами, действовавшими в компании Daimler. В результате существенно по­высилась текучесть кадров на ключевых должностях объединенной компании, акционеры начали возбуждать судебные иски против компании DaimlerChrysler, так как, по их мнению, они были изначально введены в заблуждение относи­тельно слияния компаний Daimler и Chrysler, а лидеры Профсоюза работников автомобильной промышленности США и Канады угрожали проведением забас­товок в случае попыток компании снизить заработную плату работников пред­приятий компании или сократить выплату пособий (именно такие намеки дела­ло руководство компании).

В адрес высших должностных лиц компании DaimlerChrysler поступает также много критических замечаний относительно того, что им следовало бы заняться более тщательной реализацией собственно процесса слияния компаний, прежде чем организовывать новые предприятия. Например, вскоре после слияния компа­ний Daimler и Chrysler было объявлено, что объединенная компания намерена при­обрести компанию Nissan, вторую по величине японскую автомобильную компа­нию. Однако после длительных переговоров компания DaimlerChrysler отказалась от этой сделки и инвестировала большие средства в две другие автомобильные ком­пании, Mitsubishi и Hyundai. К настоящему времени эти сделки также не состоя­лись, поскольку обе компании несут большие убытки.

В каком положении находится компания DaimlerChrysler сейчас? Юрген Шремп и его коллеги из компании Daimler оптимистично оценивают перспективы объеди­ненной компании. По прогнозам г-на Шремпа, после окончания процесса модерни­зации автомобилей, выпускаемых компанией Chrysler, а также оснащения произ­водственных линий этой компании новым оборудованием эффективность работы компании Chrysler снова повысится. Юрген Шремп убежден в том, что интеграция двух компаний в единую организационную структуру позволила преодолеть все первоначальные трудности и сейчас компания DaimlerChrysler находится на пути к экономическому росту и повышению рентабельности. Г-н Шремп заявляет также, что в скором времени начнут окупаться и инвестиции компании в страны Азии. Тем не менее инвесторы и критики начинают проявлять беспокойство по поводу состояния дел в компании; они желают знать, что еще совет директоров компании позволит Юргену Шремпу сделать и что тот в конечном итоге предпримет.

Многие страны мира, которым в наши дни удалось добиться экономического про­цветания, представляют собой яркий пример историй успеха, иллюстрирующих преимущества международной торговли. Одним из таких примеров является Сингапур, крохотный остров в Азии, у берегов Малайзии. Исторически сложи­лось так, что Сингапур всегда был расположен на пересечении основных морс­ких торговых маршрутов, в том числе важнейшего водного пути между Индией и Китаем. Такое выгодное географическое положение Сингапура сделало его важным элементом международной торговли, обеспечивая ему положение «рас­четной палаты» Востока. Сингапур и в наши дни остается одним из важнейших центров морских перевозок. Его порт, расположенный в укрытой от ветров глу­бокой гавани, принадлежит к числу самых оживленных портов мира наряду с та­кими крупными портами, как Роттердам, Гонконг и Нью-Йорк.

Первые торговцы высадились на острове Сингапур в III в. н. э., проплывая из Индии в Китай. К XVI в. «Город Льва» («Singa Рига» — так назывался остров в то время) стал процветающим торговым центром, который контролировали различ­ные азиатские правители.

В 1613 г. португальцы сожгли торговый пост, который был покинут правите­лем того времени на произвол судьбы, и на протяжении почти 200 лет торговля на острове Сингапур практически замерла. Однако по мере активизации междуна­родной торговли специями остров снова привлек внимание торговцев, и в 1819 г, сэр Томас Стэмфорд Раффлз (Thomas Stamford Raffles), представитель британ­ской компании East India Company, основал на острове торговый пост. Вскоре тор­говцы, купцы и поселенцы из стран Азии, Ближнего Востока и Европы начали все чаще и чаще посещать остров, который снова стали называть «Городом Льва». В результате того что на острове заключались многочисленные сделки между ки­тайскими, арабскими, индийскими, тайскими, малайскими и японскими торгов­цами, в Сингапуре сформировалось яркое смешение культур и языков. Именно таким в представлении сэра Томаса Раффлза был «торговый центр» Востока — основанным на торговле, а не на завоевании территорий, что в конечном итоге и породило развитие коммерции в Сингапуре.

Получив от Великобритании статус зоны свободной торговли, в XIX в. Синга­пур начал приобретать господствующее влияние как главный торговый центр Юго-Восточной Азии, в порт которого заходили сотни торговых судов. Китай­ские корабли привозили на остров серебро, суда из Кохинхины (Вьетнам) приво­зили сахар, рис и кокосовое масло. Торговые связи с Калькуттой (Индия) — до­ставлять на остров хлопок и пшеницу в обмен на опиум, серебряные доллары, олово и перец. На кораблях из Борнео перевозилась камфара, ротанг, выводки птиц, употребляемых в пищу, золото и другие товары. Нагруженные специями арабские «dhow» (одномачтовые каботажные суда) приходили из порта Батавия (Джакарта) под голландским флагом.

На протяжении многих столетий Сингапур играл большую роль как мировой торговый центр. Усилия современного Сингапура направлены на построение сильного государства со стабильной экономикой. С самых первых дней независи­мости, полученной в 1965 г., Сингапур начал свой путь к получению статуса ос­новного игрока в конкурентной среде международного бизнеса. За период с 1968 по 1997 г. средние темпы экономического роста достигли завидного показателя 9% в год. Еще более примечательным является тот факт, что Сингапур принадле­жит к числу наиболее конкурентоспособных стран мира. На протяжении дли­тельного периода только Соединенные Штаты обгоняли Сингапур по способно­сти заключать новые выгодные торговые сделки. Кроме того, из всех стран Азии только в Японии доход на душу населения выше, чем в Сингапуре. Такие сферы деятельности, как морские перевозки и переработка грузов, стали основой эконо­мического роста острова и получения им статуса лидера делового мира. В наши дни к числу сильных сторон Сингапура с точки зрения экономики можно отнести такие отрасли, как туризм, финансы и производство высокотехнологичных това­ров повышенного качества.

На долю промышленного сектора Сингапура приходится около 30% ВВП страны. В этом секторе основные усилия были направлены на развитие высоко­технологичных отраслей, таких как аэрокосмическая и нефтехимическая отрас­ли, производство оборудования, материалов и медицинских препаратов для здра­воохранения, а также информационные технологии. Гигантские корпорации, такие как Shell, Thompson, Compaq Computer, Motorola и Becton Dickinson, имеют на острове свои производственные предприятия. Большую роль в экономике Синга­пура играет также нефтеперерабатывающая промышленность. В территориаль­ных водах Сингапура, на небольших островах в проливе Джохор, расположено несколько нефтеперерабатывающих заводов.

Индустрия туризма, в которой занято около 1 млн жителей Сингапура, прино­сит стране около $8 млрд в год. Это делает туризм ключевым элементом экономи­ки острова. Ежегодно Сингапур посещает более пяти миллионов туристов (пре­имущественно из стран Азии), которых привлекает современная и в то же время традиционная азиатская культура, сформировавшаяся на острове.

Сфера обслуживания, особенно предоставление финансовых услуг, также бы­стро развивается. В Сингапуре появилось много компаний, занимающихся разра­боткой программного обеспечения, компаний по предоставлению финансовых услуг, консультационных компаний, а также компаний по предоставлению меди­цинских услуг. Кроме того, остров часто становится местом проведения между­народных конференций и выставок.

В Сингапуре сформировалась развитая банковская система, предлагающая весь спектр банковских услуг (начиная от услуг в сфере инвестиций и заканчивая услугами по предоставлению потребительских кредитов). В сингапурских бан­ках гарантирована конфиденциальность вкладов и деньги находятся в полной безопасности. Все эти преимущества сделали Сингапур мировым центром управ­ления инвестиционными фондами открытого типа, центром торговли иностран­ной валютой и региональным банковским центром.

Менеджеры зарубежных компаний в большинстве случаев рассматривают Сингапур как прекрасное место для ведения бизнеса. К числу характеристик, привлекающих их внимание, они относят политическую стабильность на остро­ве, свободную капиталистическую экономику, практически безукоризненную инфраструктуру, законы и налоговые льготы, которые поощряют иностранные инвестиции, а также особый акцент на автоматизации и профессиональной под­готовке специалистов. Правительство Сингапура управляет экономикой острова таким же способом, как банк управляет своими активами, — реинвестируя дохо­ды в национальные программы строительства дорог, в развитие системы образо­вания, в жилищное строительство, а также другие проекты совершенствования инфраструктуры. Цель, поставленная правительством страны, состоит в том, что­бы, используя преимущества международной торговли, создать такие стандарты материального благосостояния, которые не уступали бы европейским (а в конеч­ном итоге даже превысили бы их).

Мультимедиа-обучение

С точки зрения медицины потеря престижа не принадлежит к числу тяжелых бо­лезней. Однако ни один человек в Сингапуре не хотел бы столкнуться с этим яв­лением. Если вы не будете проявлять осторожность, опасность потери престижа может коснуться и вас.

УЗНАЙТЕ больше о Сингапуре, о его месте на пересечении азиатских морских путей. Выясните, почему культура играет такую большую роль в формировании ментальности народа этой страны, ее экономики и способов ведения бизнеса.