Трейдинг – Международный бизнес

Лидерство и поведение работников в международной компании

Лидерство и поведение работников в международной компании

«На фоне того, как во всем мире производители автомобилей объединялись в крупные фирмы, компания Porsche казалась все меньше и меньше.»

После изучения главы студент должен уметь:

-f идентифицировать и обсудить основные представления об индивидуаль­ных особенностях представителей разных культур;

4- охарактеризовать основные принципы мотивации работников в междуна­родных компаниях;

4- идентифицировать основные принципы управленческого лидерства в меж­дународных компаниях;

4- проанализировать характер процесса принятия управленческих решений в международных компаниях;

4- дать описание групповой динамики и проанализировать методы управле­ния коллективами в различных культурах.

Принятие рискованных решений в компании Porsche

Слово «Porsche» ассоциируется со скоростью и роскошью и может вызвать выб­рос адреналина у многих автолюбителей. Поэтому многих может удивить тот факт, что генеральный директор компании Венделин Видекинг (Wendelin Wiedeking) не любит больших скоростей и лишен тщеславия. Напротив, это непритязательный и спокойный человек, придающий большое значение белым рубашкам и старомод­ным часам. Однако не следует недооценивать лидерские качества Венделина Ви-декинга. На протяжении последних девяти лет г-ну Видекингу удавалось ежегодно увеличивать прибыли компании. По ряду вопросов он занял непопулярную пози­цию. Кроме того, он всегда готов в случае необходимости принимать смелые ре­шения.

Несколько лет назад германское правительство предложило компании Porsche $97,5 млн в качестве стимула к строительству нового завода компании. Видекинг отказался от этих денег, так как не хотел, чтобы в адрес клиентов Porsche поступа­ли критические замечания о том, что их склонность делать дорогостоящие покуп­ки обеспечивается за счет государства. Кроме того, он ввел в компании обяза­тельное правило, в соответствии с которым ни один из ее руководителей не может получить опцион на владение акциями компании; они не имеют права даже просто покупать акции компании. Основанием для принятия такого решения послужили опасения генерального директора относительно того, что в такой сравнительно небольшой компании, как Porsche, практически любое важное решение может по­влиять на курс акций, что открывает путь для возможных обвинений в продаже ак­ций лицам, обладающим конфиденциальной информацией.

Видекинг едва не принял решение о том, чтобы выставить акции компании Por­sche на Нью-Йоркской фондовой бирже, когда был принят новый закон, в соответ­ствии с которым должностные лица высшего ранга должны были поклясться под присягой в правильности финансовой отчетности своей компании. Он доказывал, что поскольку составлением финансовой документации Porsche занимаются сотни сотрудников, высшее руководство компании не может гарантировать, что каждый из них был абсолютно точен. Одно из недавних высказываний г-на Видекинга иллю­стрирует его видение компании: «Тот, кто идет на уступки, неизбежно проигрывает. Если бы наша компания была всего лишь небольшой копией ведущих игроков на мировом рынке, ее дальнейшее существование не имело бы смысла».

Недавно г-ну Видекингу пришлось принять одно из самых важных решений во всей многолетней и легендарной истории компании. На фоне того, как во всем мире производители автомобилей объединялись в крупные фирмы, компания Porsche казалась все меньше и меньше. В конечном итоге разница стала настоль­ко большой, что Видекинг и другие представители высшего руководства компа­нии вынуждены были признать, что им придется либо согласиться на поглощение компании более крупной фирмой, либо существенно увеличить объем продаж ав­томобилей Porsche. Генеральный директор Porsche пошел по второму пути. В чис­ле первых мероприятий, направленных на увеличение объема продаж, было вне­дрение на рынок новой модели «Boxster» — менее дорогостоящего спортивного автомобиля, на который в настоящее время приходится почти половина годовых доходов компании.

Однако некоторое время спустя Венделин Видекинг принял еще более риско­ванное решение: сконструировать и внедрить в производство новый внедорож­ник. Это решение вызвало большие споры в самой компании, а также бурный протест со стороны горячих поклонников автомобилей марки «Porsche». Однако г-н Видекинг быстро принял решение действовать дальше и поставить автомо­биль на серийное производство. Новая модель автомобиля, получившая назва­ние «Cayenne», начала продаваться на рынке в 2003 г. Руководство компании Porsche рассчитывает продавать 25 000 автомобилей этой марки ежегодно. Вы­ступая в защиту новой модели, вызвавшей так много споров, г-н Видекинг сказал: «Было нелегко принять решение о выпуске внедорожника “Cayenne”, однако сей­час все в Porsche рады тому, что эта модель существует. Этот автомобиль ездит как “Porsche” и управляется как “Porsche”. Внедорожник “Cayenne” — это стопро­центный “Porsche”».

В подтверждение того, что Венделин Видекинг — настоящий лидер, один из его подчиненных говорит следующее: «Он идет против течения и упрямо придержива­ется избранного курса… Ему свойственны такие черты, как стремительность, жаж­да перемен, строгость и решительность». Следовательно, если говорить кратко, Венделин Видекинг — это руководитель, действительно обладающий исключитель­ными лидерскими качествами, а также способный без боязни принимать трудные решения. Г-н Видекинг понимает потенциальные возможности своей компании и пределы, в которых она может функционировать, а также знает, как обеспечить рав­новесие между ними.¹

История о руководителе компании Porsche содержит в себе ряд важных уро­ков, которые могут извлечь все менеджеры без исключения, но особенно те, кто работает в международных компаниях. Во-первых, центральным элементом ли­дерства является процесс принятия решений. Во-вторых, в некоторых случаях задача повышения эффективности работы компании требует от лидера смелости в принятии непопулярных решений. Помимо этих двух аспектов лидерства меж­дународным менеджерам крайне важно также учитывать в своей работе тот факт, что разные люди отличаются друг от друга своими личностными характеристика­ми и своим ожиданиями по отношению к выполняемой ими работе. Для каждого человека характерна своя реакция на различные типы контроля, вознаграждения, обратной связи и условий труда. Кроме того, разные люди демонстрируют свой­ственную только им степень удовлетворенности работой, они по-разному отно­сятся к невыходу на работу без уважительных причин, им свойственна неодина­ковая степень приверженности делам компании и склонность к смене места работы; разные люди по-разному переносят стрессы. Кроме того, люди ведут себя по-другому, когда они работают в коллективе. Возьмем, к примеру, группу из пяти человек, в которой сформировалась определенная модель поведения. Если вывести из состава этой группы одного ее члена и включить другого, это скажется (пусть даже и в незначительной степени) на поведении остальных чле­нов группы.²

Менеджерам, работающим в отечественных компаниях, необходимо хорошо разбираться в сложной совокупности поведенческих и межличностных процессов, происходящих в компании, а также уметь управлять этими процессами. Менедже­ры международных компаний сталкиваются с необходимостью решения еще одной задачи — задачи руководства людьми, обладающими различными ориентирами и представлениями относительно компании и своего участия в ней. Международные менеджеры, углубляющие свои знания в сфере культурных особенностей тех лю­дей, с которыми они имеют дело, достигнут более весомых результатов по сравне­нию с теми менеджерами, которые не учитывают этого фактора.

В главе 4 рассматривалось влияние национальной культуры на работу компа­ний, ведущих международные деловые операции. В текущей главе проводится более детальный анализ используемых на практике схем поведения менедже­ров и работников в различных культурах. Кроме того, в данной главе рассмат­ривается влияние различий между поведенческими характеристиками менед­жеров и работников компании на ведение международного бизнеса. В первую очередь рассматривается природа индивидуальных особенностей представителей разных культур. Затем вводятся и анализируются четыре основных аспекта пове­дения, имеющие особое значение для успешной работы международных компа­ний, а именно мотивация, лидерство, принятие решений, а также деятельность групп и кросс-культурных команд.

Поведение индивида в международной компании

Поведение индивида в той или иной организации в значительной степени форми­руется под влиянием совокупности индивидуальных особенностей (конкретных аспектов или характеристик поведения индивида), которые определяют образ дей­ствий этого индивида в той или иной ситуации.³ Набор индивидуальных особенно­стей, в свою очередь, зависит от типа личности. К числу других важных факторов, определяющих поведение индивида, относятся его установки, способность воспри­ятия, творческие способности и устойчивость к внешним воздействиям.

Различия между типами личности в разных культурах

Тип личности (personality) — это относительно устойчивый набор психологиче­ских характеристик, отличающий одного индивида от другого.⁴ Между психоло­гами тянется долголетний спор, получивший название «естественность или вос­питание». Это спор о том, в какой степени характеристики личности являются биологически детерминированными, сформировавшимися в результате есте­ственного развития личности (аргумент в пользу «естественности»), или приоб­ретенными в результате взаимодействия личности с социальной и культурной средой, в которой происходит ее становление (аргумент в пользу «воспитания»). В действительности как биологические факторы, так и факторы, обусловленные влиянием внешней среды, играют большую роль в определении типа личности.⁵ Детали спора «естественность или воспитание» лежат за рамками материала, из­лагаемого в данной книге. Тем не менее международные менеджеры должны по­нимать допустимые пределы обобщений относительно поведения людей, сделан­ных на основании их культурного происхождения. Кроме того, международным менеджерам необходимо учитывать факт существования определенных индиви­дуальных различий между представителями той или иной культурной группы. Другими словами, наряду с тем, что некоторые поведенческие тенденции форми­руются под влиянием культурной среды (как утверждается в главе 4), поведение индивида в любой культуре также может существенно различаться.

«Большая пятерка»: основные личностные характеристики. Без преувели­чения можно сказать, что психологи идентифицировали тысячи личностных ха­рактеристик и свойств, которые отличают одного человека от другого. Однако в последние годы исследователи уделяют особое внимание пяти фундаментальным личностным характеристикам, которые имеют особое отношение к деятельности компаний. Эти пять характеристик имеют очень большое значение и являются в настоящее время объектом особого внимания. Именно по этой причине пять лич­ностных характеристик, отображенных на рис. 15.1, получили название «боль­шая пятерка» («Big Five»).⁶

Гармоничность в отношениях (agreeableness) предполагает способность инди­вида сосуществовать с другими членами социума. Гармоничность позволяет неко­торым людям проявлять покладистость, бесконфликтность, понимание и доброже­лательность по отношению к другим людям. Отсутствие этой черты приводит к формированию у индивида таких характеристик, как раздражительность, несдер­жанность и конфликтность по отношению к другим. Добросовестность (conscien­tiousness) определяет степень дисциплинированности и скрупулезности действий индивида. От наличия этой характеристики зависит организованность, система­тичность, ответственность и дисциплинированность индивида, а ее отсутствие оп­ределяет его неорганизованность, небрежность, безответственность. Третья харак­теристика, входящая в состав «большой пятерки», — это эмоциональная устойчи­вость (emotional stability), которая обусловливает уравновешенность, спокойствие, жизнерадостность и уверенность индивида. Индивид, которому не свойственна эта характеристика, демонстрирует возбудимость, неуверенность и психологическую реактивность, а также склонен к крайним перепадам настроения. Экстравертность (extroversion), или уровень комфортности индивида в его взаимоотношениях с внешней средой, определяет общительность, разговорчивость и уверенность ин­дивида в себе (по сравнению с менее общительными и более интровертными людьми). И наконец, открытость индивида (openness) определяет степень кате­горичности его убеждений и разнообразие интересов. Следствием наличия этой характеристики является то, что некоторые люди с готовностью воспринимают новые идеи и меняют собственные представления, убеждения и установки после получения новой информации. Менее открытые люди не так восприимчивы к но­вым идеям и не всегда готовы изменить свое мнение.

В США проводятся обширные исследования типов личности на основании мо­дели «большая пятерка». Как правило, в процессе этих исследований на основании одной или более из этих пяти характеристик составляется прогноз эффективности труда работника, занимающего ту или иную должность. В последнее время иссле­дования такого рода проводятся также и в других странах. Например, исследовате­ли обнаружили, что в странах Евросоюза, так же как и в Соединенных Штатах, доб­росовестность и эмоциональная устойчивость принадлежат к числу факторов, по которым можно составить прогноз эффективности труда работника при выполне­нии различных должностных обязанностей в рамках разных профессиональных групп. Другими словами, граждане стран Европы, для которых свойственна добро­совестность и эмоциональная устойчивость, выполняют свои обязанности более эффективно по сравнению с европейцами, у которых эти качества слабо выражены или отсутствуют. Точно так же экстраверсия представляет собой полезный прогно­стический фактор, который используется для прогнозирования эффективности работы управленческого персонала в Китае, а также в рамках определенных про­фессиональных групп в странах Евросоюза (чаще всего — для прогнозирования эффективности работы менеджеров, работающих в сфере сбыта и маркетинга про­дукции). Такие характеристики, как открытость и гармоничность в отношениях, используются в прогнозировании эффективности труда по более широкому спект­ру типов профессиональной деятельности, но только по одному критерию (чаще всего — по способности к обучению).⁷ Таким образом, в процессе подбора работни­ков для выполнения тех или иных должностных обязанностей в разных странах менеджерам целесообразно использовать любые обоснованные и надежные пока­затели личностных характеристик потенциальных работников, которые могли бы помочь сделать правильный выбор. Однако при этом важно оценивать аргументи­рованность и надежность таких систем определения личностных характеристик в контексте конкретной культуры.

Другие личностные характеристики работников компаний. Помимо харак­теристик, вошедших в состав «большой пятерки», существует ряд других лично­стных характеристик, которые оказывают влияние на поведение работников в организациях различных типов. К числу самых важных принадлежат такие ха­рактеристики, как локус контроля, уверенность в своих силах, авторитарность и самооценка.

Локус контроля (locus of control) определяет степень убежденности индивида в том, что его поведение оказывает фактическое воздействие на то, что с ним про-исходит.⁸ Некоторые люди считают, что интенсивный труд обеспечит им успех. Кроме того, по мнению таких людей, если кому-то не удается достичь успеха, это обусловлено только отсутствием способностей или мотивации. Говорят, что ин­дивиду свойствен внутренний локус контроля, если он считает, что человек сам контролирует все, что происходит в его жизни. Другие люди считают, что их жизнью управляет судьба, случай, удача или поведение других людей. Напри­мер, работник, которому не удается продвинуться по служебной лестнице, мо­жет отнести эту неудачу на счет преднамеренных действий босса или просто на счет невезения, но не на счет своей низкой квалификации или производительно­сти. Говорят, что индивид имеет внешний локус контроля, если он считает, что все события в его жизни происходят под влиянием факторов, неподвластных контро­лю с его стороны.

Хотя это еще и не доказано результатами фактических исследований, целесо­образно было бы предположить, что представители относительно индивидуали­стических, терпимых к власти культур обладают внутренним локусом контроля, тогда как представители культур, для которых характерен коллективизм и ува­жение к власти, обладают внешним локусом контроля. Кроме того, внешний ло-кус контроля преобладает среди мусульман, а внутренний локус контроля боль­ше согласуется с убеждениями протестантов. В процессе одного из исследований было установлено, что некоторые группы людей в Новой Зеландии и Сингапуре, а также многие жители Соединенных Штатов Америки ориентированы преиму­щественно на внутренний контроль.⁹ Однако ориентация локуса контроля, по всей видимости, имеет свою специфику в разных культурах.

Уверенность в своих силах (self-efficacy) в какой-то степени пересекается с предыдущей личностной характеристикой, но имеет свои особенности. Уверен­ность в своих силах определяет представление индивида о своей способности выполнить ту или иную задачу.¹⁰ Люди с высоким уровнем уверенности в своих силах убеждены в том, что они могут хорошо выполнить поставленную перед ними задачу, тогда как люди, которым не свойственна эта черта характера, сомне­ваются в своей способности сделать это. Оценка своих способностей, как и дру­гие черты характера, оказывает влияние на степень уверенности индивида в сво­их силах. Некоторые люди просто больше уверены в себе по сравнению с другими людьми. Убежденность работника в своей способности эффективно выполнить поставленную перед ним задачу повышает его уверенность в своих силах и позво­ляет ему сосредоточить внимание на обеспечении эффективности своей работы, В процессе одного из проведенных недавно исследований были получены инте­ресные результаты, свидетельствующие о том, что уверенность менеджеров вы­сшего звена в своих силах положительно сказывается на эффективности работы международных совместных предприятий. Другими словами, менеджеры совме­стных предприятий, которым свойственна уверенность в своей способности до­стичь целей и задач, поставленных перед компанией, с большей степенью вероят­ности смогут действительно добиться этих целей по сравнению с менеджерами, которые не уверены в своих способностях.¹¹

Авторитарность (authoritarianism) — это еще одна важная личностная харак­теристика. Авторитарность определяет степень убежденности индивида в прием­лемости проведения различий между людьми в плане их полномочий и статуса в рамках иерархических социальных систем (таких как бизнес-подразделения).¹² Например, человек, поведение которого характеризуется высокой степенью ав­торитарности, может безоговорочно выполнять указания или приказы должно­стного лица, обладающего более широкими полномочиями, причем исключи­тельно на том основании, что это должностное лицо принадлежит к более высокому уровню иерархической системы управления. Напротив, человек, которому не свой­ственно авторитарное поведение, может выполнять приемлемые и разумные указа­ния и приказы начальства, но с другой стороны, способен подвергать эти приказы сомнению, выражать несогласие с вышестоящим руководством и даже отказы­ваться от выполнения приказов, если они по той или иной причине вызывают у него возражения. Менеджер, для которого характерен высокий уровень автори­тарности, чаще всего ведет себя властно и требовательно, а его подчиненные, ко­торым свойственна эта же черта характера, более склонны принять такой стиль по­ведения со стороны руководства. Напротив, менее авторитарный менеджер может предоставить своим подчиненным более широкие возможности участия в приня­тии решений, а менее авторитарные подчиненные такого менеджера положитель­но реагируют на такое поведение руководства. Эта личностная характеристика в значительной мере пересекается с концепцией отношения к власти, анализ кото­рой приведен в главе 4.

Самооценка (self-esteem) — это личностная характеристика, определяющая степень убежденности индивида в том, что он достоин уважения и заслуживает его. Люди с высокой самооценкой чаще ищут более высокооплачиваемую и пре­стижную работу, они больше уверены в своей способности добиться высокой эффективности труда и получают большее внутреннее удовлетворение от своих достижений. Напротив, люди с низкой самооценкой чаще довольствуются не­престижной работой, меньше уверены в своих способностях и больше дорожат внешними вознаграждениями.

За пределами США самооценка является наиболее изученным качеством из всех личностных характеристик индивида. Несмотря на очевидную необходи­мость дальнейших исследований, на основании имеющихся данных можно сде­лать вывод о том, что самооценка является важнейшей личностной характери­стикой в большинстве стран Западной Европы, Северной и Южной Америки, а также в Австралии. В то же время самооценка не была идентифицирована как одна из личностных характеристик, присущих жителям Африки и Ближнего Во­стока. Самооценка еще не изучена в большинстве стран Азии. Однако в тех стра­нах, в которых самооценка индивида начинает проявляться как одна из основных черт его характера, наблюдается следующая тенденция: люди с высокой само­оценкой склонны к более высокому уровню мотивации и способны обеспечить более высокую производительность труда по сравнению с людьми, которым свой­ственна низкая самооценка.¹³

Установки, свойственные представителям разных культур

Еще одна важная личностная характеристика работника той или иной органи­зации — это его установки по отношению к различным аспектам деятельности этой организации. Установки (attitudes) — это комплекс убеждений и взглядов индивида по отношению к конкретным идеям, ситуациям или другим людям. Одни установки могут быть глубоко укоренившимися и долговременными, тог­да как другие могут формироваться и изменяться достаточно быстро. Напри­мер, установки по отношению к политическим партиям и основным вопросам жизни общества (таким как борьба с загрязнением внешней среды и допусти­мость преждевременного прекращения беременности) формируются на протя­жении длительного промежутка времени. Однако отношение человека к ново­му ресторану может сформироваться сразу же после того, как он там впервые поужинает.

Свойственные людям установки имеют большое значение, поскольку они по­зволяют им выражать свое отношение к тем или иным событиям. Заявление ра­ботника о том, что его труд оплачивается слишком низко, отображает его уста­новки по отношению к оплате труда. Точно так же, когда менеджер поддерживает проведение новой рекламной кампании, он тем самым выражает свое отношение к действиям руководства компании в сфере маркетинга. В последнее время уста­новки работников по отношению к приватности (privacy) рабочего места приоб­рели особое значение в свете возросшего использования электронной почты, сети Интернет и других электронных средств обмена информацией.

Удовлетворенность работой. Степень удовлетворенности работой представ­ляет собой одну из важнейших установок работников большинства организаций. Удовлетворенность или неудовлетворенность работой (job satisfaction, dissati­sfaction) — это установка, которая показывает, насколько работник доволен своей работой или в какой степени он выражает себя в этой работе. Всесторонние ис­следования позволяют сделать вывод о том, что личностные факторы (такие как нужды и желания отдельного работника) определяют степень удовлетворенно­сти работой в такой же мере, как и коллективные и организационные факторы (такие как взаимоотношения с коллегами и руководящим персоналом, а также условия труда, методы работы, система оплаты труда).¹⁴ Кроме того, работники, которые удовлетворены своей работой, редко отсутствуют на работе без уважи­тельных причин, вносят положительный вклад в работу компании и не стремятся менять место работы. Напротив, работники, которые не удовлетворены своей ра­ботой, могут чаще отсутствовать на рабочем месте, а также чаще находятся в стрессовом состоянии (что отрицательно сказывается на моральном состоянии их коллег) и продолжают искать новую работу. Тем не менее высокий уровень удовлетворенности работой не всегда гарантирует высокую производительность труда работника.

По результатам некоторых исследований было установлено, что, по крайней мере в некоторых ситуациях, экспатрианты, которые не удовлетворены своей ра­ботой, чаще разрывают отношения со своими работодателями по сравнению с менеджерами, которые удовлетворены своей работой,¹⁵ Во время одного из иссле­дований была определена степень удовлетворенности работой 8300 рабочих на 106 предприятиях в Японии и Соединенных Штатах Америки. Вопреки распро­страненному мнению, по результатам этого исследования было установлено, что рабочие японских предприятий, как правило, менее удовлетворены своей рабо­той по сравнению с их коллегами из США.¹⁶ Некоторые из самых интересных

результатов этого исследования приведены в табл. 15.1. По результатам еще од­ного опроса было установлено, что менеджеры в странах бывшего Советского Союза не совсем удовлетворены своей работой, особенно в том, что касается их самостоятельности в принятии важных решений.¹⁷ Результаты еще одного недав­но проведенного исследования свидетельствуют о том, что вьетнамские рабочие относительно удовлетворены своей работой, причем самая высокая степень удов­летворенности работой свойственна молодым рабочим (тем, которые родились после 1975 г.).¹⁸

Приверженность организации. Еще одна важная установка, имеющая отно­шение к выполнению работником своих должностных обязанностей, — это его приверженность организации (organizational commitment). Приверженность

организации отображает идентификацию работником своей роли в организа­ции, а также его лояльность по отношению к организации. Результаты одного из сравнительных исследований, проведенных среди западных, азиатских и ме­стных служащих, работающих в Саудовской Аравии, свидетельствуют о том, что экспатрианты из стран Азии демонстрируют более высокий уровень при­верженности своим компаниям по сравнению с их западными коллегами и мест­ными работниками.¹⁹ По результатам еще одного исследования было установ­лено, что для американских производственных рабочих характерен более высокий уровень приверженности делам своих компаний по сравнению с япон­скими рабочими.²⁰ Совсем недавно крупное исследование по вопросу о привер­женности организации было проведено среди экспатриантов США, работаю­щих в четырех странах Азии и четырех странах Европы. По результатам этого исследования было установлено, что высоким уровнем приверженности роди­тельским компаниям обладают именно те работники иностранных предприятий, которые имеют большой стаж работы в компании, прошли серьезную предвари­тельную профессиональную подготовку перед переводом на работу в зарубеж­ное подразделение компании и смогли легко адаптироваться к зарубежной культуре после перевода. С другой стороны, экспатрианты, которые проработа­ли в компании не очень долго, не получили серьезной профессиональной подго­товки перед переводом и имели трудности в плане адаптации к иностранной культуре, демонстрируют более высокий уровень приверженности делам са­мого зарубежного подразделения.²¹ По всей видимости, эти выводы вполне обо­снованны. Работники, вошедшие в первую группу, сделали большой личный вклад в работу родительских компаний. Кроме того, благодаря легкости перево­да в зарубежные подразделения эти работники смогли избежать больших эмоци­ональных перегрузок при переходе на новое место работы. Работники второй группы не связаны такими крепкими узами со своими отечественными работо­дателями, но им приходится прилагать больше усилий к тому, чтобы преодо­леть трудности, с которыми они сталкиваются на новом месте работы. Такое «сцепление» наблюдается между людьми, которые вместе переживают стрессо­вые ситуации, — такие как начальная военная подготовка в вооруженных силах, неделя посвящения в студенческое братство или университетский женский клуб, или «веревочный курс», используемый во многих компаниях для форми­рования корпоративной атмосферы в коллективе.

Восприятие в разных культурах

Одним из важнейших детерминантов установок работника к компании является его восприятие того объекта, по отношению к которому формируются эти уста­новки. Восприятие (perception) — это совокупность процессов, посредством ко­торых индивид усваивает информацию об окружающей среде и интерпретирует эту информацию. Очевидно, что процесс восприятия инициируется в тот момент, когда человек видит, слышит, прикасается к тому или иному объекту, ощущает его на запах или на вкус. Однако каждый индивид интерпретирует полученные сведения, используя уникальные, свойственные только ему фильтры. Например, два человека, поддерживающих разные команды, могут наблюдать один и тот же футбольный матч или матч регби и «видеть» совсем разные картины. Безусловно, культурное воспитание индивида играет большую роль в том, как формируются и работают механизмы фильтрации.

Формирование стереотипов — это один из наиболее распространенных про­цессов восприятия, который оказывает влияние на деятельность международных компаний. Формирование стереотипов происходит в случае, когда человек со­ставляет мнение о другом человеке на основании одной или более характеристик, которыми он обладает. Например, у некоторых жителей Соединенных Штатов Америки сформировалось стереотипное представление о том, что японские ме­неджеры все время работают, шведские менеджеры отличаются своей организо­ванностью, а французские — принадлежат к высшим слоям общества. С другой стороны, некоторые люди в этих странах имеют стереотипное представление о том, что американским менеджерам свойственна большая скупость. В некоторых случаях такие стереотипы можно использовать в качестве общего описания осо­бенностей той или иной культурной группы. Однако менеджеры не должны за­бывать о том, что каждый человек уникален и может либо соответствовать, либо не соответствовать предвзятому представлению о нем. В разделе «Мир в фокусе» представлен ряд стереотипных представлений китайцев об американцах, на при­мере которых иллюстрируются отрицательные последствия процесса формиро­вания стереотипов.²²

Помимо формирования стереотипов другие формы восприятия также могут ока­зать влияние на международный бизнес. Например, как показано в главе 3, менед­жерам необходимо оценивать политические и другие формы рисков, которым под­вергаются международные компании на зарубежных рынках. Однако существуют определенные различия между восприятием рисков, свойственные представителям разных культур. Как показали результаты одного из последних исследований, ме­неджеры шести стран Латинской Америки очень по-разному воспринимают обычные деловые риски (политические и коммерческие риски, а также риски, обус­ловленные колебаниями валютных курсов).²³ Менеджеры в Коста-Рике восприни­мают риск как поддающуюся идентификации и легко контролируемую часть среды ведения бизнеса, тогда как менеджеры из Гватемалы понимают риск как абстракт­ную силу, сформированную случаем.

Аналогичный опрос был проведен среди японских экспатриантов и британ­ских специалистов, работающих вместе в дочерних японских банках, располо­женных в Лондоне. Результаты этого опроса свидетельствуют, что эти две груп-

Более 90% американцев часто лгут. Некоторые американцы так любят оружие, что б^рут его к себе в постель. Другим свойственны садомазохистские привычки. А когда американцы умирают, они ос­тавляют свое имущество в наследство домашним животным, а не детям.

Именно такое представление сформировалось у китайцев об американцах на основании информа­ции, которая печатается в официальных печатных изданиях, контролируемых государством. В насто­ящее время Пекин разворачивает шумную кампа­нию против западных средств массовой информа­ции за публикацию искаженной информации о Ки­тае. Однако китайские СМИ не так уж невинны, когда дело доходит до изображения событий, про­исходящих по другую сторону Тихого океана. Точ­но так же, как репортажи в некоторых западных газетах дают искаженную картину китайской дей­ствительности, в китайских средствах массовой информации можно встретить массу ошибочных предположений о США. Все это придает опреде­ленную тональность отношениям между двумя странами. В качестве примера можно рассмотреть следующие сообщения в китайской прессе:

• в газете «Beijin Youth Daily» появилось сообщение о том, что три человека из десяти убитых в пере­стрелках с полицией в Соединенных Штатах броса­ются на линию огня, чтобы покончить с собой;

• многие американцы очень любят лгать. Одна из государственных газет опубликовала результаты опроса, показывающие, что 79% американцев при­знаются в предоставлении ложных имен и теле­фонных номеров незнакомцам в самолетах, 91 % американцев часто лжет, а 20% говорят, что они не могут прожить ни одного дня, не солгав. Как утвер­ждает газета, американцы чаще всего говорят не­правду о своем весе, возрасте, о деньгах и есте­ственном цвете волос;

• как сообщила газета «Sichuan Workers’ News» сво­им читателям, фраза «выживает наиболее приспо­собленный» лучше всего описывает взаимоотноше­ния между наемными работниками и работодате­лями в США, и бесполезно искать расположения на­чальства, поскольку ему не нужны долговременные отношения с персоналом;

• другая газета заявила о том, что американцы любят оставлять наследство своим домашним животным, а не детям. По данным еще одной газеты, в Америке матери часто отказываются от своих детей и даже убивают их. «Нет сомнения в том, что мир, в котором живут американские дети, переполнен невежеством, насилием и жестокостью».

Цянь Нин (Qian Ning), сын министра иностранных дел Китая Цянь Цичена (Qian Qichen), на протяже­нии шести лет учился в Соединенных Штатах. Он написал ставшую бестселлером книгу о годах уче­бы в США, в которой говорит о том, что он только недавно узнал, что «США — это вполне нормаль­ная страна. Американцы в большинстве своем по­хожи на китайцев; американские фермеры практи­чески не отличаются от китайских фермеров, биз­несмены более благоразумны и тоже мало отлича­ются от (китайских) бизнесменов». Цянь Нин вспо­минает, что в юности, которую он провел в Китае, у него сложилось такое впечатление, что США — «весьма своеобразная страна.» Негативная тональность многих газетных статей о Соединенных Штатах Америки отображает также позицию китайского руководства, которое часто ис­пользует выпуски новостей для раскручивания соб­ственной пропаганды. Когда в 1995 и 1996 г. снова произошло ухудшение китайско-американских от­ношений, официальные китайские средства мас­совой информации были переполнены историями о том, как США доминируют над другими, более слабыми странами. В 1996 г., во время летних Олимпийских игр в Атланте, Пекин приказал китай­ским корреспондентам не сообщать в своих стать­ях об успехах американской олимпийской коман­ды и медалях, которые она завоевала, и не давать никаких сведений о положительных сторонах жиз­ни в США.

Однако после двух десятилетий проведения эко­номических реформ, в условиях улучшения отно­шений с Соединенными Штатами, освещение со­бытий в США в китайских средствах массовой ин­формации всё больше и больше напоминает сби­вающую с толку смесь завистливого восхищения, явных стереотипов и (как это повсеместно приня­то в средствах массовой информации) изрядной доли «щекотания нервов». Несмотря на предвзятое отображение информации о США в китайских средствах массовой информа­ции, у многих китайцев по-прежнему остается яр­кое, во многом слишком «розовое» представление о жизни в Америке. Многие китайцы убеждены в том, что американское правительство отличается своей агрессивностью, а уровень преступности в США ужа­сающе высок. Тем не менее даже такие люди с на­деждой смотрят на США как на страну больших воз­можностей.

пы работников банков совсем по-разному воспринимают друг друга.²⁴ Японские специалисты считают, что их британские коллеги интересуются главным обра­зом тем, чтобы защитить свои рабочие места и сохранить свой заработок. В то же время, по мнению британских банковских служащих, для японцев самое главное — это их прибыль и обеспечение согласия в коллективе. По результатам еще одного исследования было установлено, что высшим должностным лицам в Соединен­ных Штатах Америки, Великобритании, Германии и Австрии свойственно от­личающееся восприятие этических ситуаций.²⁵ Очевидно, что международным менеджерам необходимо обязательно учитывать роль восприятия в процессе ве­дения бизнеса в разных странах.

Стресс в разных культурах

Состояние стресса и умение справиться с ним — это еще один важный аспект по­ведения работников организаций. Стресс — это реакция индивида на сильный раздражитель.²⁶ Этот раздражитель называется стресс-фактором. Следует отме­тить, что стресс далеко не всегда имеет отрицательные последствия. При отсут­ствии стрессовых ситуаций индивид может впасть в состояние апатии и остано­виться в своем развитии. С другой стороны, оптимальный уровень стресса может повысить мотивацию индивида и внести оживление в его действия. Однако слиш­ком высокий уровень стресса может привести к негативным последствиям.

Важно также помнить о том, что стрессовая ситуация может быть обусловлена как «хорошими», так и «плохими» событиями. Чрезмерное давление со стороны руководства, нехватка времени и плохие новости — все эти причины могут выз­вать стресс. С другой стороны, получение премии и последовавшая за этим необ­ходимость принять решение, что делать с этими деньгами, также может оказать стрессовое воздействие на человека. Продвижение по службе, получение призна­ния и другие события подобного рода также могут вызвать стресс.

Существуют два различающихся подхода к оценке стрессовых ситуаций, кото­рые имеют особое отношение к работе международных менеджеров. Один из этих подходов — управление стрессами, обусловленными выполнением служебных обя­занностей за рубежом, анализируется в главе 20. Другой подход состоит в призна­нии того факта, что представители разных культур по-разному воспринимают стрессовые ситуации и по-разному преодолевают стрессы. По результатам одного из исследований, в котором были изучены закономерности преодоления стрессо­вых ситуаций в 10 странах мира, меньше всего переживают стрессы руководящие работники в Швеции. Эти же результаты свидетельствуют о том, что руководители компаний в Соединенных Штатах Америки, Великобритании и бывшей Восточ­ной Германии сдержанно воспринимают стрессовые ситуации, а также что они бо­лее эффективно преодолевают стрессы. В то же время менеджеры из Японии, Бразилии, Египта, Сингапура, Южной Африки и Нигерии признали, что они пе­реживают много стрессовых ситуаций и что им трудно справляться с ними.²⁷ Ре­зультаты еще одного исследования показывают, что немецким менеджерам лучше удается поддерживать равновесие между работой и досугом, а также справляться со стрессами по сравнению с менеджерами из Великобритании (более подробную информацию об этом можно найти в заключительном разделе главы 20) .²⁸

Мотивация в международных компаниях

Перед всеми международными компаниями стоит задача мотивации своих работ­ников к сокращению затрат, разработке новой продукции, улучшению качества выпускаемой продукции и повышению уровня обслуживания потребителей. Мо­тивация — это совокупность факторов, побуждающих людей выбирать ту или иную модель поведения из совокупности доступных моделей. Для каждой культуры ха­рактерна своя совокупность факторов, под влиянием которых формируется пове­дение человека при выполнении своих должностных обязанностей. Как показано в разделе «Бизнес за границей», оценка этих индивидуальных различий — это пер­вый этап на пути к пониманию того, как менеджеры могут обеспечить мотивацию своих подчиненных к достижению целей, поставленных перед компанией.

Потребности и ценности в разных культурах

Отправная точка на пути к пониманию процесса мотивации работников состоит в том, чтобы проанализировать их потребности и ценности. Потребности — это то, что индивид должен или хочет иметь. Ценности — это то, чему индивид прида­ет большое значение. Нет ничего удивительного в том, что у большинства людей есть много потребностей и ценностей. К категории первичных потребностей от­носится то, что нужно людям для того, чтобы выжить (продукты питания, вода, жилище). Следовательно, наличие у человека первичных потребностей обуслов­лено подсознательными и физиологическими факторами. С другой стороны, вто­ричные потребности по своему характеру относятся к категории психологиче­ских потребностей и возникают на базе той внешней среды и культуры, в которой живет человек. К числу вторичных потребностей принадлежат такие потребно­сти, как потребность в достижении успеха, потребность в независимости, потреб­ность в обладании властью, потребность в обеспечении порядка, а также потреб­ность в единении. Вторичные потребности человека чаще всего проявляются в процессе его работы на ту или иную организацию. Например, если работник до­лжен быть удовлетворен своей работой в компании, вознаграждение за труд до­лжно соответствовать потребностям этого работника. Предоставления хорошего служебного помещения и гарантии занятости может оказаться недостаточно, если работник ищет прежде всего высокий заработок и возможность продвижения по службе. В то же время ценности формируются и развиваются по мере взросления