Трейдинг – Международный бизнес

Упражнение, которое предлагается выполнить в данном разделе, поможет студентам глубже понять влияние культурных и социальных факторов на принятие решений в международном бизнесе. Преподавателю необходимо разделить класс на две группы по 4-5 человек в каждой. Каждая группа должна произвольно выбрать три продукта из первой колонки списка, представленного ниже, а также три страны из второй колонки. (Вместо этого преподаватель может сам распределить продукты и страны между группами.)

Продукты Страны

купальные костюмы Франция

CD-плееры Сингапур

письменные столы и книжные шкафы   Польша мужские галстуки Саудовская Аравия

дамские сумочки Тайвань

лечебные леденцы для горла Италия

фотопленка Южная Африка

обувь Россия

Предположим, ваша компания уже продает свои продукты в родной стране. В компании есть хорошо известная потребителям торговая марка и лозунг для каждого из продуктов, и каждый продукт занимает лидирующие позиции по продажам на рынке. Предположим также, что вашей компанией было принято решение начать экспорт каждого продукта в выбранные страны. Проанализируйте культурную среду этих трех стран, чтобы определить, как, в случае необходимости, вам следовало бы изменить упаковку своей продукции, способы ее продвижения на рынки этих стран, рекламу и другие аспекты для того, чтобы обеспечить максимальные возможности для успеха. Не обращайте внимание на то, что такого рынка может и не быть в действительности (предположим, в процессе маркетингового исследования было определено, что рынок для продукции вашей компании действительно существует). Вместо этого направьте свои усилия на то, чтобы определить, как каждый ваш продукт будет принят в каждой стране с учетом ее культуры.

Дополнительные вопросы

1. Какими источниками вы пользовались для получения информации о трех выбранных странах? Насколько легко или трудно было найти эту информацию?

2. Можете ли вы назвать какие-либо конкретные продукты, пользующиеся большим спросом в вашей родной стране, которые не получили бы признания в каких-либо других странах из-за культурных особенностей этих стран.

3. Каким образом, по вашему мнению, иностранные компании оценивают культуру вашей родной страны, когда они рассматривают возможность вывода своей продукции на рынок вашей страны?

В последнее время Мексика стала очень привлекательной страной для ведения бизнеса. В значительной степени такая ситуация является результатом открыто­сти экономики страны и сокращения государственного вмешательства в эконо­мику. Тем не менее, как и в других странах, национальная культура по-прежнему оказывает большое влияние на методы ведения бизнеса в стране. Открытие пред­приятия в Мексике требует всесторонней осведомленности не только о полити­ческих, правовых, экономических и финансовых факторах, но также о культур­ных особенностях страны в таких сферах, как методы управления, установки по отношению ко времени, социальные взаимоотношения и т. д.

Тесные взаимоотношения, сформировавшиеся между США и Мексикой, уже сейчас оказывают большое влияние на корпоративную и деловую практику в Мек­сике. В частности, конкурентоспособность и эффективность работы компаний по­лучила приоритет в настоящее время, хотя владельцы и руководители компаний по-прежнему предпочитают окружать себя людьми, которых они знают, и продви­гают своих сыновей (иногда — даже дочерей) в качестве своих преемников. Амери­канское влияние проявляется также в том, что на всей территории Мексики широ­ко распространены американские товары и услуги.

В других отношениях культура ведения бизнеса, сформировавшаяся в Мекси­ке, является исключительно мексиканской. Некоторые методы ведения бизнеса могут показаться чрезмерно традиционными и вызвать чувство разочарования, особенно у тех предпринимателей и менеджеров, которые привыкли к европей­ской или американской корпоративной практике. Таким людям следует помнить о том, что на протяжении всей истории Мексики несправедливость и авторита­ризм были нормой поведения. Мексиканцы очень гордые люди, но их прошлое оставило большое количество ран, многие из которых дают о себе знать и в сфере трудовых отношений.

Мексике всегда была свойственна высокая культура предпринимательства, но до недавнего времени она была защищена от давления со стороны международ­ной финансовой системы, а также со стороны мирового рынка. Бизнес, и в осо­бенности личные деловые связи, рассматривались как явления, которые (так же как и другие важные стороны жизни) должны доставлять удовольствие человеку.

Как и во многих странах, будь то в странах Латинской Америки или Европы, в Мексике деловые взаимоотношения строятся на крепком фундаменте доверия. Здесь чрезвычайно большое значение имеет терпение. Перед тем как взять на себя те или иные обязательства, мексиканцы обязательно должны выяснить, с кем они имеют дело. Традиционно первые деловые контакты проводятся для того, чтобы ближе познакомиться с потенциальным партнером. И только после этого мексиканец может решить, доставит ли ему удовольствие сотрудничество с этим партнером. В большинстве случаев первые деловые встречи проходят в не­формальной обстановке — во время обеда (comida) или ужина (сепа), как прави­ло, в ресторане. В большинстве случаев такие встречи носят расслабленный и не­торопливый характер (обед или ужин может длиться от одного до двух часов) и дела практически не обсуждаются.

Несмотря на то, что методы ведения бизнеса в Мексике претерпевают опреде­ленные изменения, семейственность все еще остается общепринятой практикой. Компании по-прежнему имеют иерархическую, патерналистскую структуру уп­равления. В соответствии с ней вся власть сосредоточена на верхнем уровне иерархии, в руках босса (или, как его называют в Мексике, patron или jefe).

Традиционно босс имеет широкие полномочия и пользуется большим уваже­нием. Статус босса и уважение к нему со стороны подчиненных демонстрируется посредством размера его кабинета, его внешности, а также его ролью в принятии решений, которые определяют политику компании. Во многих случаях босс об­ладает авторитарной властью.

Как правило, босс обязан не просто осуществлять контроль над своими подчи­ненными, а быть их покровителем и наставником. К нему часто обращаются с просьбами о предоставлении моральной и материальной помощи семье того или иного работника; любой работник может попросить босса стать крестным отцом (padrino) своего ребенка.

Мексиканцы, особенно представители среднего и низшего класса, с детства вос­питываются в духе уважения к старшим по возрасту и по положению, в духе уваже­ния к власти и богатству; их также учат не подвергать сомнению действия властей. С другой стороны, согласно мексиканской культуре, руководитель не должен при­слушиваться к мнению подчиненных или предоставлять им те или иные полномо­чия по принятию решений. Вместо этого подчиненные получают ограниченные, четко очерченные задания, которые они должны выполнять под строгим контро­лем руководства. Иностранцы, ведущие бизнес в Мексике, должны осознавать та­кую социальную ответственность и финансовые обязанности.

В последнее время в высшей степени патриархальная система, сложившаяся в Мексике, начала разрушаться. Это особенно заметно на крупных предприятиях и в больших городах страны. Здесь руководство некоторых компаний обучает сво­их подчиненных работе в командах, а также эгалитарному стилю управления. Процесс принятия решений в таких компаниях является децентрализованным, а менеджеры осознают значимость коллективной работы. Рядовые работники та­ких компаний постепенно начинают разделять эти ценности.

В Мексике личные связи {camarillas) и влияние (palancas) играют большую роль в ведении бизнеса. В отличие от других стран в Мексике власть и влияние во многих случаях принадлежит отдельному лицу или семье, и это влияние не свя­зано с должностью или так называемым положением этого лица. Тот, кто не име­ет личных связей с такими влиятельными лицами, не имеет возможности устано­вить деловые контакты в Мексике, особенно с людьми, которые имеют доступ к правительству. Политические деятели традиционно имеют широкие связи и вли­яние, что обеспечивает им большую власть. По мере развития крупнейших мек­сиканских компаний руководители этих компаний получают такое же влияние, которым обладают некоторые политики.

Мультимедиа-обучение

Мексиканцы — люди, склонные к физическому проявлению чувств, и для них вполне приемлемо даже прикасаться к незнакомцам. Однако не спешите обни­маться с тем, с кем вы общаетесь: это не так просто, как может показаться на пер­вый взгляд.

УЗНАЙТЕ больше о Мексике, а также о том, какое влияние мексиканская культура оказывает на все аспекты ведения бизнеса, начиная от межличностного общения и заканчивая организационной структурой мексиканских компаний.

Заключительные кейсы к части III

Ben & Jerry’s — Япония

Токио, осенний вечер, 1997 г. Перри Одак (Perry Odak), Анжело Пезани (Angelo Pezzani), Брюс Баумен (Bruce Bowman) и Рив Хаит (Riv Hight) с удо­вольствием взяли горячие влажные по­лотенца для протирания рук у офици­антки, одетой в кимоно. Прошло уже более девяти месяцев с тех пор, как Перри Одак начал решать головолом­ку: выводить ли мороженое компании Ben & Jerry s на японский рынок, и если да, то как. Следующее утро будет последним шансом компании оконча­тельно оговорить детали проникнове­ния компании на японский рынок. Су­ществует два способа реализации этого проекта: либо через 7000 розничных магазинов сети 7-Eleven, либо посред­ством предоставления лицензии на продажу мороженого Кену Ямада (Ken Yamada), потенциальному получателю лицензии, который мог бы организо­вать продажу мороженого Ben &Jerry’s на японском рынке. Любое промедле­ние с принятием окончательного реше­ния означало бы для компании пропуск сезона продажи мороженого летом 1998 г. С другой стороны, учитывая со­кращение темпов развития японской экономики, возможно, было бы целесо­образно даже воздержаться от проник­новения на японский рынок.

Перри Одак уже одиннадцатый ме­сяц выполнял обязанности генераль­ного директора знаменитой компании по производству мороженого, назван­ной в честь ее замечательных основате­лей. Ему было известно, что контракт с компанией 7-Eleven мог бы резко повы­сить объем продаж продукции компа­нии, который в последнее время начал сокращаться. Кроме того, он понимал, что компания, обладающая таким все­мирно известным брендом, как «Ben & Jerry’s», должна была рассматривать возможность проникновения на новый рынок со стратегической точки зрения, а не с точки зрения получения сиюми­нутной прибыли.

Рынок высококачественного мороженого в Японии

В 1994 г. специалисты компании Ben & Jerry’s начали наводить справки о воз­можностях ведения бизнеса в Японии, на втором по величине в мире рынке мороженого, где годовой объем сбыта составлял около $4,5 млрд. Несмотря на привлекательность этого рынка, обусловленную его большими разме­рами, он обладал также некоторыми настораживающими характеристика­ми. Общеизвестным был тот факт, что в Японии сформировалась сложная си­стема распределения товаров. Кроме того, в этой стране были возведены вы­сокие барьеры на пути импорта иност­ранных товаров; расстояние от Японии до Америки было слишком большим, чтобы можно было транспортировать замороженные продукты. Кроме того, в случае проникновения на японский рынок компания Ben &Jerry’s оказа­лась бы не первой иностранной компа­нией, действующей здесь: десять лет назад на этот рынок проникла компа­ния Haagen-Dazs. Помимо всего проче­го, на японском рынке продавали свою продукцию не менее шести крупных японских производителей высококаче­ственного мороженого.

Несмотря на сложность проникно­вения на рынок Японии, он обладал ря­дом привлекательных характеристик. Можно утверждать, что Япония при­надлежит к числу самых богатых стран мира, а среди японских потребителей существует высокий спрос на каче­ственные продукты с самыми разны­ми потребительскими характеристи­ками (что практически совпадало со свойствами продукции Ben &Jerry’s).

Финансовые показатели компании Haagen-Dazs не публиковались в прессе, но по данным маркетинговых исследо­ваний можно было определить, что годо­вой объем продаж компании на япон­ском рынке составляет около $300 млн. Компании Haagen-Dazs удалось захва­тить почти половину рынка высокока­чественного мороженого в Японии. Учитывая все эти факты, компания Haagen-Dazs, с одной стороны, была бы очень серьезным конкурентом, кото­рый, по всей вероятности, стремился бы сохранить свою долю на рынке. С дру­гой стороны, у компании Ben &Jerry’s, скорее всего, не было бы необходимости «приучать» японский рынок к потребле­нию высококачественного мороженого. По всей видимости, этот рынок с радос­тью принимал импортное мороженое, а возможное снижение тарифов на молоч­ные продукты обещало новые возмож­ности для импорта зарубежного моро­женого. Цены на продукцию такого типа в Японии также были очень привлека­тельными, однако было непонятно, ка­кая часть доходов будет поступать в рас­поряжение производителя, а какая — в распоряжение дистрибьюторов.

Джерри Гринфилд (Jerry Greenfield), один из основателей компании Ben & Jerry’s, заинтересовался возможностями проникновения компании на японский рынок и в связи с этим в начале 1996 г. совершил деловую поездку в Японию, чтобы на месте изучить эти возможности.

Гринфилд встретился с командой руководителей высшего ранга компа­нии 7-Eleven, в том числе с Масашико Иида (Masashiko Iida), старшим управ­ляющим. Иида заинтересовался прода­жей мороженого Ben &Jerry’s и пред­ложил, чтобы компания Ben &Jerry’s продавала свою продукцию непосред­ственно 7-Eleven, что позволило бы ей избежать затрат на дистрибуцию, кото­рые ей пришлось бы понести, восполь­зовавшись многоуровневой системой распределения. Однако руководство компании Ben & Jerry’s получило от одного из дистрибьюторов безалко­гольных напитков, действовавшего в Японии, предупреждение о том, что было бы равносильно гибели выходить на японский рынок, заключив эксклю­зивный контракт с такой громадной се­тью продовольственных магазинов, как 7-Eleven, так как в этом случае про­изошел бы значительный перевес сил в пользу этой розничной компании.

Еще одну возможность проникнове­ния на рынок Японии компания Ben & Jerry’s получила в лице хорошо зареко­мендовавшего себя руководителя фран-чайзингового предприятия Domino’s Pizza в Японии Кена Ямада, американ­ского гражданина японского происхож­дения в третьем поколении. Гринфилд выяснил, что Кен Ямада заинтересован в том, чтобы действовать в качестве ли­цензиата Ben &Jerry’s в Японии, а так­же в том, чтобы контролировать сбыт и распределение продукции компании на японском рынке.

Новый взгляд не способы проникновения в Японию

Перри Одак принял на себя руководство компанией Ben & Jerry’s в январе 1997 г. Совет директоров согласился с ним в не­обходимости увеличения объема продаж компании (и соответственно повыше­ния уровня прибылей), а также в том, что проникновение на зарубежные рын­ки представляет собой самый перспек­тивный путь достижения этой цели.

В феврале 1997 г. во время своего путешествия в Таиланд вместе с супру­гой Перри Одак совершил еще и дело­вую поездку. Он остановился в Токио, чтобы нанести визит вежливости г-ну Иида. После десятиминутного обмена любезностями во время их первой встречи, которая состоялась в штаб-квартире компании 7-Eleven в Токио, г-н Иида задал Перри Одаку прямой вопрос: «Есть ли в компании Ben & Jerry’s человек, который уполномочен принимать решения относительно рын­ков сбыта? Мы хотели бы продавать вашу продукцию, но не знаем, как или с кем мы должны решать этот вопрос». Перри Одак, которого поразил этот на удивление прямой вопрос, ответил г-ну Иида, что он имеет такие полномочия, и принял решение вернуться к разгово­ру с г-ном Иида немедленно после того, как проанализирует все возможные ва­рианты проникновения компании на японский рынок.

Вернувшись в Берлингтон, Перри Одак назначил Анжело Пезани на должность директора компании Ben & Jerry’s Homemade по международ­ным операциям. В результате внима­тельного изучения всех вариантов проникновения на японский рынок Перри Одак и Анжело Пезани пришли к выводу, что самый лучший вариант — это установление партнерских отноше­ний с Кеном Ямада. Однако вариант про­никновения через сеть 7-Eleven еще не был проработан достаточно тщатель­но, чтобы можно было делать оконча­тельные выводы. Большим преимуще­ством Ямада был его успех с франшизой

Domino’s, а также тот факт, что компа­ния Domino’s уже поставляла в Японию стаканчики для мороженого. Потенци­альным недостатком этого варианта было то, что Ямада настаивал на полу­чении эксклюзивных прав на продажу мороженого Ben & Jerry’s в Японии, а также на предоставлении ему прав полного контроля над мероприятия­ми по брендингу и маркетингу про­дукции.

Пезани и Одак решили продолжить переговоры с Ямада, не отказываясь пока от этого варианта, и одновремен­но поставить Иида в известность о том, что они хотели бы использовать воз­можности сотрудничества с 7-Eleven. В апреле они отправились в Японию, чтобы встретиться с Иида и обсудить с ним детали проникновения Ben & Jerry’s на японский рынок через сеть 7-Eleven. У Перри Одака было больше вопросов, чем ответов, однако одно ус­ловие не подлежало обсуждению: лю­бой продукт Ben &Jerry’s, который мог бы продаваться в Японии, должен был производиться в Вермонте, где компа­ния имела избыток производственных мощностей. Кроме того, затраты на ра­бочую силу и на исходные молочные продукты в Японии были выше, чем в США, поэтому таможенный тариф, рав­ный 23,3%, и затраты на доставку про­дукции не были препятствием. В резуль­тате Уругвайского раунда переговоров в рамках Генерального соглашения о торговле и тарифах к 2000 г. тарифы должны были быть снижены до 21%. Предварительная встреча проходила хорошо, но стороны не рассмотрели ни одного из сложных вопросов, а только признали принципиальную возмож­ность экспорта продукции из Вермон­та в Японию.

Согласование деталей сделки с 7-Eleven

Несмотря на то что руководство Ben & Jerry’s склонялось к проникновению в Японию, окончательное решение еще не было принято. Такое проникнове­ние потребовало бы дополнительных инвестиций и административных ре­сурсов. Поскольку предполагалось, что продукция должна экспортиро­ваться из США, существовал риск по­терь из-за колебаний валютных кур­сов, которые могли бы сделать экспорт в Японию нерентабельным. Кроме того, серьезную проблему представлял сы­рьевой риск, связанный с возможным повышением цен на молоко в США, которое поставило бы Ben &Jerry’s в невыгодное положение по сравнению с конкурентами, производящими моро­женое в Японии.

В предположении о желательности проникновения на японский рынок компания имела ряд возможностей организовать распределение своей про­дукции в Японии, что потребовало от руководства компании тщательного анализа всех «за» и «против» экспорта через розничную сеть 7-Eleven. Очевид­ным преимуществом такого способа была возможность безотлагательного размещения продукции Ben &Jerry’s в морозильных камерах 7000 продоволь­ственных магазинов 7-Eleven, располо­женных в Японии.

Основной недостаток этого способа заключался в том, что мороженое «Ben & Jerry’s» было бы всего лишь одним из брендов, которыми торгуют эти магази­ны. При таком развитии событий перед руководством Ben & Jerry’s возникал вопрос: удастся ли компании построить бренд «Ben & Jerry’s» так же, как это сде­лала Haagen-Dazt Станет ли продукция компании настоящим брендом на японс­ком рынке? Не будет ли сотрудничество с единственной гигантской розничной сетью означать, что «все яйца сложены в одну корзину»? Любой конфликт между Ben &Jerry’s и 7-Eleven мог бы привести к полному провалу американского про­изводителя в Японии.

Взвешивая все «за» и «против», ру­ководство Ben &Jerry’s должно было также проанализировать некоторые вопросы, связанные с производством продукции. Представители 7-Eleven настаивали на том, чтобы мороженое расфасовывалось в небольшие стакан­чики объемом 120 мл, а не в традицион­ные упаковки объемом 473 мл (1 пин­та), которые использовались в то время в компании Ben &Jerry’s. Основной ар­гумент в пользу небольших стаканчи­ков состоял в том, что в Японии моро­женое главным образом используется не как десерт на семейных обедах, а как легкая закуска между основными при­емами пищи. Еще один аргумент состо­ял в том, что японские потребители от­дают предпочтение индивидуальной упаковке продукции по гигиеническим соображениям. Создание производ­ственной системы, которая была бы приспособлена к расфасовке мороже­ного в маленькие стаканчики, потребо­вало бы дополнительных $2 млн на приобретение нового оборудования. Кроме того, необходимо было бы со­кратить размер порций мороженого, чтобы они помещались в маленькие стаканчики. Существовала также веро­ятность того, что руководство 7-Eleven потребует внесения и других изме­нений в продукт, так как японские покупатели известны своей требова­тельностью к потребительским харак­теристикам товаров.

На протяжении длительного периода времени компания Ben &Jerry’s транс­портировала свою продукцию на Запад­ное побережье и в страны Европы в мо­розильных контейнерах. План поставок мороженого в Японию был осуществи­мым, хотя подход к накоплению то­варных запасов по принципу «точно вовремя», которого придерживалась 7-Eleven, требовал обеспечения на­дежности поставок и минимизации затрат на транспортировку. Проана­лизировав имеющиеся возможности организации перевозок, специалисты Ben & Jerry’s пришли к выводу о том, что на транспортировку мороженого с завода в Вермонте на склады в Японии потребовалось бы около трех недель. Помимо всего прочего, чтобы можно было наклеить на продукты Ben & Jerry’s японскую этикетку, необходимо обеспечить ее полное соответствие за­казам, полученным от 7-Eleven. Продук­ция не могла бы быть переадресована другому заказчику, а подготовленная для другого заказчика, не могла бы быть отправлена в Японию.

Приближение летнего сезона 1998 г.

Летом 1997 г. Перри Одак и его колле­ги постепенно продвигались по пути селекции способов проникновения в Японию. Однако чтобы не пропустить летний сезон 1998 г., им необходимо было сделать окончательный выбор и составить план проникновения на япо-ниский рынок не позже осени 1997 г. К этому времени были сформированы два разных варианта.

Условия выхода на рынок посред­ством заключения контракта с Кеном Ямада практически не изменились с начала года. Его предложение состоя­ло в том, чтобы предоставить ему пол­ный контроль над сбытом и распреде­лением продукции Ben & Jerry’s в Японии. Именно Ямада занимался бы позиционированием бренда, разра­боткой и координацией первоначаль­ного представления продукции Ben & Jerry’s на японском рынке и отвечал бы за маркетинг и дистрибуцию в буду­щем. Предоставление Кену Ямада пол­ного контроля над японским рынком позволило бы Ben &Jerry’s получить достоверные сведения о рынке, кото­рый в противном случае оказался бы совершенно незнакомым. Кроме того, такой способ освободил бы компанию от необходимости заниматься много­численными вопросами согласования стратегии проникновения и управле­ния текущими рыночными операция­ми. Ямада знал специфику торговли замороженными продуктами; он обла­дал такими качествами, как предприни­мательский дух и интуиция в вопросах маркетинга, подтвержденная успеш­ным развертыванием сети пиццерий Domino’s Pizza в Японии. С другой сто­роны, полностью отказаться от контро­ля над рынком было нелегко. В распо­ряжении специалистов Ben & Jerry’s еще не было готового маркетинг-плана, который можно было бы проанализи­ровать, поскольку Ямада мог присту­пить к разработке такого плана только после достижения договоренности с руководством компании. Однако даже если бы такой план был, Ямада оставил бы за собой право изменять его. Тем не менее на ближайший период времени Кен Ямада согласился включить не­которые сорта мороженого «Ben & Jerry’s» в меню пиццерий Domino’s, тем самым предоставляя специалистам компании возможность собрать дан­ные о рыночном спросе на эту продук­цию на основании обратной связи с по­требителями.

Проникновение на японский рынок через сеть магазинов 7-Eleven позволи­ло бы компании оставить за собой кон­троль над освоением других рынков сбыта в Японии, помимо поставок в ад­рес 7-Eleven. Хотя 7-Eleven обеспечила бы быстрое проникновение на рынок, она не помогала бы Ben &Jerry’s фор­мировать другие каналы распределе­ния в Японии. По мнению специалис­тов 7-Eleven, через магазины сети можно было бы продавать не менее ше­сти стаканчиков мороженого в каждом магазине, что составляет минималь­ный объем продаж, который оправдал бы дальнейшее хранение запасов моро­женого «Ben & Jerry’s». Учитывая раз­мер морозильных камер для хранения мороженого, которыми оборудованы магазины 7-Eleven, можно было сде­лать вывод о том, что продукция Ben & Jerry’s составит приблизительно 10% от общего объема продаж мороженого в сети 7-Eleven. С другой стороны, про­дукция Ben &Jerry’s еще не получила широкой известности на японском рынке. Кроме того, в компании не были выделены средства для организации маркетинговой кампании на этом рын­ке. Объем продаж зависел бы главным образом от деятельности 7-Eleven по продвижению продукции Ben &Jerry’s на рынок, однако руководство компа­нии не брало на себя никаких обяза­тельств в этом смысле.

Все более и более привлекательным становился вариант — воздержаться от проникновения на японский рынок. В Японии продолжался спад экономи­ки, и, по мнению многих специалистов, пройдут годы, прежде чем в стране нач­нется экономический подъем. Финансо­вый кризис, последовавший за деваль­вацией денежной единицы Таиланда в июле 1997 г., по всей видимости, мог ох­ватить все страны Азии. Если бы теку­щий азиатский кризис сказался и на ос­лабленной экономике Японии, план эк­спорта продукции Ben &Jerry’s из Вер­монта в Японию был бы неосуществим. Несмотря на то, что накануне курс иены упал до 125 иен за один доллар, компа­ния Ben & Jerry’s по-прежнему могла продавать продукцию с завода в Вер­монте с прибылью, приемлемой для са­мой компании; при этом покрывались бы затраты на транспортировку, а ком­пания 7-Eleven и ее франчайзи получали бы приемлемую прибыль. В случае па­дения курса иены до 160 иен за один доллар цена на продукцию Ben &Jerry’s поднялась бы настолько, что это приве­ло бы к значительному снижению спро­са на нее, в особенности по сравнению с продукцией компании Haagen-Dazs, у которой были свои производственные мощности в Японии.

Во время продолжительного ужина Одак, Пезани, Баумен и Хаит должны были обменяться своими последними соображениями по вопросу проникно­вения на японский рынок. Перри Одак должен был дать окончательный ответ не только Масашито Иида. Кен Ямада также ждал ответа на свое предложение. В любом случае,лидерам компании Ben & Jerry’s необходимо было выбрать один из имеющихся вариантов, если они хотели, чтобы в отчете о результа­тах хозяйственной деятельности компа­нии за 1998 г. были указаны цифры по продажам на японском рынке.

Вопросы к кейсу

1. Проанализируйте рынок мороже­ного в Японии. Какие действия дол­жна предпринять компания Ben & Jerry’s, чтобы обеспечить свое ус­пешное проникновение на японс­кий рынок?

2. Обсудите преимущества и недо­статки распределения продукции компании Ben & Jerry’s на япон­ском рынке через сеть розничных магазинов 7-Eleven,

3. Обсудите преимущества и недо­статки распределения продукции компании Ben &Jerry’s на япон­ском рынке посредством заключе­ния лицензионного соглашения с Кеном Ямада.

4. По мнению некоторых менедже­ров Ben &Jerry’s, компания дол­жна отсрочить свое проникнове­ние в Японию из-за временных экономических проблем, возник­ших в Японии. Согласны ли вы с таким мнением? Обоснуйте свой ответ.

Источник: Adapted from «Ben & Jerry’s — Japan», Richard Ivey School of Business, University of Western Ontario, Case (A) 2000-02-02. Воспроизводит­ся по разрешению Richard Ivey School of Business.

Реорганизация Nissan

В 1980-е гг. трудно было найти хотя бы один экземпляр «BusinessWeek», «For-tune» или «Forbes», в которых не было бы хвалебных статей о преимуществах японских методов управления и япон­ского подхода к ведению бизнеса. Мно­гие западные комментаторы настойчиво советовали американским и европей­ским компаниям придерживаться таких японских методов корпоративной по­литики, как пожизненный наем, оплата труда в зависимости от производитель­ности группы и сетевое взаимодействие заказчиков и поставщиков (как в систе­мах keiretsu). К числу компаний, в адрес которых было направлено наибольшее количество восторженных коммента­риев, принадлежат лидирующие япон­ские автомобилестроительные компа­нии — Toyota, Nissan и Honda.

Однако 1990-е гг. стали катастро­фическими для многих японских ком­паний. Обвал японской экономики (так называемой «экономики мыльно­го пузыря»), происшедший в 1980-е гг., приговорил Японию к десятилетию за­медленного экономического роста, к вялости торгов на фондовой бирже и к утрате доверия. Из всех крупнейших японских компаний больше всего пост­радала Nissan. Несмотря на то, что в 1980-е компания Nissan процветала, 1990-е гг. оказались менее благоприят­ными для нее. Расширение производ­ственных мощностей компании в Япо­нии в 1980-е гг. привело к тому, что во время кризиса в состав компании вхо­дило много предприятий, где было за­нято слишком много рабочих. Поэтому компании пришлось бороться за сохра­нение своей доли на переполненном японском рынке, поддерживая крайне низкие цены на свои автомобили. (В Японии 11 отечественных автомо­билестроительных компаний — больше, чем в любой другой стране.) Избыточ­ный объем производственных мощнос­тей нанес компании ущерб и в Европе. А высокий курс иены в первой полови­не 1990-х гг. ограничивал возможности экспорта. Во время азиатского валютно­го кризиса 1997-1998 гг. резко снизился спрос на продукцию компании в регионе в течение последних лет XX в. Компания Nissan, столкнувшаяся со всеми этими проблемами, получила очень маленькую прибыль в 1991 г. и понесла убытки в 1992 и 1993 гг.

Чтобы восстановить приемлемый уровень прибыльности Nissan, в 1994 г. высшее руководство компании объя­вило о начале реализации программы сокращения затрат. Одним из пунктов этой программы было сокращение ко­личества поставщиков, у которых ком­пания Nissan приобретала бы необхо­димые материалы и комплектующие детали в будущем. Руководство компа­нии рассчитывало на то, что это позво­лит снизить цены на компоненты бла­годаря укрупнению заказов отдельным поставщикам. Кроме того, в компании Nissan было принято решение провес­ти сокращение персонала, а также со­кратить количество деталей, использу­емых в автомобилях, что позволило бы упростить процесс закупочной дея­тельности и снизило бы уровень склад­ских издержек. К сожалению, эти меры не дали желаемого результата, частично из-за того, что поставленные задачи не были решены. В результате в 1994 и 1995 гг. Nissan продолжала нести убыт­ки. В 1997 г. компании удалось получить небольшую прибыль, однако в 1998 г. она снова стала убыточной. В 1998 и 1999 гг. компании также не удалось дос­тигнуть хороших показателей прибыль­ности.

Компания Nissan не смогла преодо­леть все более увеличивающееся коли­чество проблем, и в результате ей при­шлось пережить то, что является для японской компании крайним униже­нием: она была приобретена иностран­ной компанией. В мае 1999 г. француз­ская компания Renault SA за $5,4 млрд выкупила 37% обычных акций компа­нии Nissan, что фактически было рав­носильно передаче французской ком­пании Renault контроля над второй по величине в Японии автомобильной компанией. Компания Renault уполно­мочила одного из своих самых автори­тетных высших руководителей, Карло-са Гона (Carlos Ghosn), разобраться с проблемами, возникшими в компании Nissan. На протяжении пяти месяцев Карлос Гон внимательно изучал все процессы, происходившие в компании

Nissan. В октябре 1999 г. Карлос Гон, бразилец по происхождению, объявил свой «план возрождения» компании, рассчитанный на то, чтобы сократить годовой объем затрат Nissan на $10 млрд. Чтобы достичь этой цели, необ­ходимо было закрыть пять заводов Nissan и сократить 21 000 рабочих мест. Около 16 000 рабочих мест предпола­галось сократить на отечественных предприятиях Nissan. Учитывая прово­димую в Японии политику минимиза­ции количества увольнений работников, а также японское трудовое законода­тельство, которое делает увольнение каждого работника очень дорогостоя­щим для компании, сокращение персо­нала на отечественных предприятиях компании предполагалось провести в соответствии с процессом естественно­го уменьшения количества работни­ков, что в среднем составляет 2000 ра­ботников в год.

Другие программы сокращения персонала, такие как программа добро­вольного ухода с работы, были с самого начала отложены на неопределенное время в результате противодействия лидеров профсоюзов компании Nissan, хотя эти программы и не были отмене­ны полностью. Дальнейшее снижение уровня затрат должно было произойти за счет сокращения количества регио­нальных офисов компании в таких го­родах, как Нью-Йорк и Вашингтон, а также за счет сокращения количества моделей автомобилей, которые выпус­кались и поставлялись на рынок ком­панией Nissan. Чтобы довести важ­ность сокращения объема затрат для восстановления компании до каждого работника, Карлос Гон объявил следу­ющее: «Ни один работник из отдела снабжения, инженерно-технического отдела и административного управле­ния не получит повышения заработной платы до тех пор, пока он не продемон­стрирует свой вклад в программу со­кращения объема затрат».¹

Гон осознал также необходимость решения проблемы громадного долга, накопленного компанией Nissan, — около 2,4 трлн иен (в начале 2001 г. один доллар США стоил 117 иен), и запланировал сократить этот долг в два раза к 2001 г. Кроме того, Гон намере­вался упростить дилерские сети Nissan, действовавшие в Японии и Северной Америке. В Японии, например, Nissan владеет почти половиной дистрибью­торских фирм, которые занимаются сбытом продукции компании. К сожа­лению, многие дистрибьюторы дей­ствуют как наемные работники, а не как предприниматели, и именно такое отношение Гон надеется изменить по­средством сокращения количества ди­стрибьюторских фирм, являющихся собственностью компании.

Анализ маркетинговой деятельно­сти компании вскрыл еще один пласт проблем. Гон быстро понял, что авто­мобили компании Nissan имели разный имидж в разных странах, что затрудня­ло организацию экономически выгод­ной рекламной кампании, рассчитан­ной на все страны. Более того, Гон обнаружил проблемы с репутацией торговой марки «Nissan»: потребите­ли отдавали предпочтение автомоби­лям конкурирующих компаний. Напри­мер, в США автомобили аналогичного класса, выпускаемые компаниями Honda, Toyota, Chrysler и Ford, продава­лись на $1000 дороже, чем автомобили Nissan. Для того чтобы повысить репу­тацию торговой марки «Nissan» и со­здать единый глобальный имидж авто­мобилей этой марки, компания Nissan заключила контракт с TBWA Worldwide на разработку и развертывание рек­ламной кампании во всем мире; по не­которым оценкам, бюджет этого кон­тракта составил $1,1 млрд.

Возможно, одной из самых спорных инициатив Карлоса Гона была инициа­тива, связанная с организацией заку­пок компонентов. По оценкам Гона, объем затрат на закупку деталей в ком­пании Nissan на 10% превышал соот­ветствующие показатели в компании Renault. По мнению Гона, объединение, централизация и глобализация заку­почной деятельности компаний Re­nault и Nissan позволили бы сократить объем затрат на закупку компонентов на 20%. Однако чтобы добиться этого, Карлосу Гону необходимо было пре­одолеть трудности, связанные с ос­новным элементом японской среды ведения бизнеса — системы keiretsu. Система keiretsu, в которой члены од­ной группы keiretsu владеют акциями друг друга, была основой японской экономики на протяжении всего пери­ода после Второй мировой войны. Цель такой системы состоит в форми­ровании отношений доверия и в под­держке стабильных, долгосрочных вза­имоотношений между поставщиками и заказчиками. В соответствии с такой системой компания Nissan направляла заказы на детали и компоненты для своих автомобилей подразделениям данной keiretsu, во многих из которых компания Nissan имела свою долю собственности. Критические замеча­ния Гона в адрес системы keiretsu были слишком резкими. По его мнению, за­купка деталей и компонентов в фирмах keiretsu не способствовала повышению эффективности и поддерживала фир­мы, выпускающие продукцию не само­го высокого качества. Гон считал, что многие участники keiretsu, куда входи­ла и компания Nissan, не занимались инновациями и сокращением издер­жек, поскольку заказы от Nissan были им гарантированы.

Около 60% затрат компании приходится на поставщиков. Необходимо поддер­живать деловые отношения с постав­щиками, которые занимаются рациона­лизацией производства. Нам нужны поставщики, которые поставляют про­дукцию многим заказчикам, и поэтому в их распоряжение поступает много ин­формации о лучших стандартах. Это не­возможно в компаниях, которые входят в систему keiretsu.²

В соответствии с такой точкой зре­ния Гон объявил, что он намерен изба­виться от доли собственности компа­нии Nissan во всех 1394 фирмах, которые были партнерами Nissan по системе keiretsu, кроме четырех компа­ний. В своем отдельном заявлении, ко­торое было связано с предыдущим, Гон сказал, что количество поставщиков должно быть сокращено до 600. Вместо того чтобы покупать одни и те же дета­ли у многих поставщиков, компания Nissan должна была закупать детали у ограниченного количества поставщи­ков, что позволило бы им получить экономию от масштаба производства и сократить издержки. Действуя по ме­тоду «кнута и пряника», Гон объявил, что поставщики, которым удастся на 20% сократить цены на компоненты, предназначенные для Nissan, получат от компании более крупные заказы. С другой стороны, те поставщики, кото­рые не смогут добиться такого сниже­ния цен, рисковали совсем потерять за­казчика в лице Nissan. Неудивительно, что далеко не все приветствовали та­кие жесткие меры. Например, действо­вавший в то время премьер-министр

Японии Кейзо Обуши (Keizo Obushi) немедленно осудил план Гона, опаса­ясь сокращения десятков тысяч рабо­чих мест, если Nissan сократит закупки компонентов у неэффективно работа­ющих поставщиков.

Возможно, еще более сложной за­дачей, которую предстояло решить Гону, было изменение корпоратив­ной культуры, сформировавшейся в компании Nissan. Гон выяснил, что многие высшие должностные лица компании больше заняты сохранением своей сферы влияния, а не достижени­ем целей, поставленных перед компа­нией. Более того, он, к своему ужасу, обнаружил, что между разными под­разделениями компании практически нет никаких контактов:

Различные структуры не общались меж­ду собой, люди не общались между со­бой… Эта компания слишком разделена в территориальном смысле, она была слиш­ком раздробленной; корни этого явления уходят глубоко в историю и традиции Nissan. Больше всего меня расстраивает та­кая местечковость.³

Гон знал, что ему необходимо пере­ориентировать менеджеров компании, направив их усилия на повышение уровня прибыли и более глубокое удовлетворение запросов потребите­лей. Для достижения этой цели Гон сформировал сеть многонациональных кросс-функциональных команд, задача которых состояла в пересмотре и оздо­ровлении всех без исключения направ­лений деятельности компании, начи­ная от научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и снаб­жения и заканчивая производством и распределением продукции. На эти ко­манды была также возложена ответ­ственность за распространение инфор­мации о стратегии реструктуризации компании и за разрушение барьеров между ее подразделениями. Далее Гон планирует внедрить в компании аме­риканскую систему оплаты труда, в том числе поощрение работников (как административных, так и неадминист­ративных) продажей акций компании, а также выплату премий в зависимости от показателей рентабельности и про­изводительности компании. В случае применения такой системы оплата тру­да в компании больше не зависела бы от стажа работы, как это традиционно принято в Японии. Для того чтобы до­вести до сознания каждого работника компании мысль о том, что Nissan боль­ше не может работать так, как это было в прошлом, Карлос Гон сделал англий­ский язык официальным языком ком­пании.

Не все критики компании Nissan убеждены в том, что стратегия Карлоса Гона даст желаемые результаты. Один из скептиков отметил, что многие ме­неджеры высшего звена, которые окру­жают Гона, — это те же менеджеры, от­ветственные за деятельность компании, которая «истекала кровью» в 90-е гг. Другие убеждены в том, что любой сто­ронний человек — даже бразилец, представляющий французскую ком­панию, не может понять суть японской культуры ведения бизнеса и не облада­ет достаточным доверием со стороны отечественных менеджеров и работни­ков, чтобы мотивировать их действия.

Вопросы к кейсу

1. Какие выгоды получит Nissan от объединения закупок компонентов с соответствующим направлением деятельности компании Renault в глобальном масштабе? Требуются ли какие-либо затраты на внесение таких изменении в практику заку­почной деятельности? Какие про­блемы возникнут в компании Nissan в случае отказа от закупки компо­нентов в системе keiretsu? Каким об­разом сеть Интернет могла бы по­способствовать таким изменениям в деятельности Nissan?

2. Предположим, компании Nissan не удастся обеспечить сокращение чис­ленности рабочей силы на 21 000 рабочих мест посредством есте­ственного процесса уменьшения ко­личества работников. В случае, если это произойдет, что вы посоветовали бы предпринять Карлосу Гону? Сле­дует ли ему отказаться от заплани­рованного сокращения персонала? Или он должен начать увольнять работников, рискуя нарушить одну из важнейших норм японской куль­туры?

3. Принимая во внимание нормы японской культуры, столкнется ли компания Nissan с какими-либо про­блемами в Японии в результате вне­дрения системы оплаты труда в за­висимости от производительности? Если да, каков характер проблем та­кого рода? Есть ли у вас какие-либо идеи относительно преодоления этих проблем?

4. Согласны ли вы с точкой зрения, согласно которой любой руководи­тель иностранного происхождения, который попытается полностью из­менить японскую компанию, обре­чен на провал из-за непонимания японской культуры ведения бизне­са? Или, по вашему мнению, имен­но сторонний человек может по­мочь в подобной ситуации?

5. Высказывания премьер-министра Обуши однозначно дают понять,

что японские политики будут про­тиводействовать любой реструкту­ризации деятельности компании Nissan, которая приведет к значи­тельному сокращению рабочих мест на отечественных предприятиях. Насколько серьезно это предупреж­дение для планов Карлоса Гона? Что бы вы посоветовали предпри­нять Гону: проигнорировать обес­покоенность Обуши или, наоборот, принять ее во внимание? 6. Как оказалось, стратегия Карлоса Гона оправдала себя. В 2002 г. ком­пания Nissan получила рекордный объем прибыли — $6,1 млрд; норма прибыли, составившая в 2002 г. 11%, была самой высокой среди компаний автомобилестроительной промышленности. Сейчас некото­рые наблюдатели утверждают, что только иностранец (а не японец) мог так быстро полностью реструк­турировать компанию. Согласны ли вы с таким мнением?

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

Международный маркетинг

«…Залогом непрерывного роста становится международная экспансия.» Изучив эту главу, вы научитесь:

+  характеризовать природу маркетинг-менеджмента в международном биз­несе;

4- понимать основные виды продуктовой политики и решения, принимаемые

в международном бизнесе; 4- понимать вопросы ценообразования и сравнивать решения относительно

цен в международном бизнесе; 4- понимать вопросы продвижения и оценивать решения по продвижению,

принимаемые в международном бизнесе; 4- понимать основные вопросы дистрибуции и связанные с этим решения в

международном  бизнесе.

Определите интересующую вас отрасль бизнеса, в которой действует много многонациональных корпораций. Среди этих отраслей может быть энергетическая промышленность, автомобилестроение, а также производство бытовой электроники. Посетите web-сайты трех компаний, принадлежащих к избранной вами отрасли, и выясните как можно больше об их отношении к этике поведения и социальной ответственности. Определите сходные характеристики и отличия между позициями этих компаний по данному вопросу. Затем на основании данных, полученных на web-сайтах этих компаний, сделайте выводы относительно вероятной эффективности усилий каждой из них, направленных на обеспечение этики поведения и социальной ответственности. И наконец, дайте ответы на следующие вопросы.

1. Какую роль, как показало ваше посещение этих web-сайтов, может сыграть Интернет в том, чтобы содействовать обеспечению этики поведения и социальной ответственности компаний?

2. Web-сайт какой компании является самым действенным с точки зрения этики поведения и социальной ответственности? Что, по вашему мнению, делает этот сайт самым лучшим?

3. Web-сайт какой компании является самым неэффективным с точки зрения этики поведения и социальной ответственности? Что, по вашему мнению, делает этот сайт самым худшим?

4. Как web-сайты, которые вы посетили, влияют на ваше представление об этих компаниях как потенциального инвестора? Как потенциального работника? Как потенциального поставщика?

5. Если бы вас попросили дать совет, на какие аспекты этики поведения и социальной ответственности вы бы посоветовали руководству каждой компании обратить свое внимание, учитывая ту информацию, которую вы получили на ее web-сайте?

Заключительный кейс

Запутанный след ответственности за катастрофу нефтяного танкера

Крушение танкера «Prestige» (который принадлежит одной стране, подчиняется в административном плане другой стране и фрахтуется компаниями из разных стран мира) возобновило споры по поводу проверки морских судов и применения законов, регулирующих перевозки грузов морским транспортом.

Когда изношенный танкер зарегистрирован на Багамах, принадлежит либерийской компании, подчиняется греческой морской администрации, зафрахтован российской нефтяной компанией, расположенной в Швейцарии, и совершает плавание под руководством капитана-грека, командующего азиатским экипажем, — кто в конечном итоге несет ответственность за экологический и экономический ущерб, вызванный разливом нефтепродуктов?

Старый однокорпусный танкер «Prestige» с грузом 70 000 тонн мазута раскололся надвое и утонул у северного побережья Испании. Эта катастрофа разожгла жаркие споры вокруг проблемы проверки технического состояния морских судов, перевозящих грузы, а также вокруг проблемы применения международных законов, регулирующих морские перевозки.

Танкер, спущенный на воду 26 лет назад, получил пробоину во время шторма и начал тонуть, разливая нефтепродукты в море. Из-за разлива 10 000 тонн этого крайне токсичного груза образовалось 130-километровое пятно нефти, что привело к загрязнению большей части богатых рыбных мест в районе Галисии. Более 1000 рыбаков потеряли работу, птицы покрылись слоем мазута, а в заливах погибли омары.

В северной Атлантике очень оживленное движение морского транспорта, и катастрофа танкера «Prestige» — не первый случай, который привел к разливу нефтепродуктов у северо-восточного побережья Испании. Франция также пострадала от экологических катастроф, вызванных авариями грузовых кораблей. После катастрофы танкера «Prestige» президент Франции Жак Ширак (Jacques Chirac) призвал к принятию «драконовских мер» по обеспечению безопасности морских перевозок и защите берегов европейских стран от угрозы экологических катастроф.

В 1999 г. у берегов Бретани затонул танкер «Erika», что привело к разливу 15 000 тонн мазута и загрязнению 400 км побережья. После крушения танкера Франция обратилась к Европейскому Союзу с предложением учредить организацию по обеспечению безопасности морских перевозок, однако дело увязло в трясине дискуссий о том, где должна быть расположена штаб-квартира такой организации.

«Мы сделали ряд важных предложений, особенно после драмы с танкером “Erika”, — сказал г-н Ширак. — В настоящее время назрела настоятельная необходимость в том, чтобы принять срочные меры, которые, возможно, будут в какойто степени “драконовскими”, — серьезными и очень строгими, даже если они вступают в противоречие с интересами определенных компаний».

Хосе Мария Азнар (Jose Maria Aznar), который был в то время премьер-министром Испании, пригрозил возбудить судебный процесс с целью компенсации издержек на очистку окружающей среды от загрязнения нефтепродуктами.

Однако против кого мог бы премьер-министр выдвинуть судебный иск? Юристы утверждают, что в последнее время стало особенно трудно применять международное морское право из-за того, что компании и владельцы морских судов пытаются сокращать свои расходы, регистрируя свои суда в так называемых «налоговых убежищах» (странах с низкими налогами), а также нанимая дешевые, но во многих случаях плохо подготовленные экипажи.

Танкер «Prestige» не был исключением. Он был зарегистрирован на Багамских островах, принадлежал либерийской компании Mare Shipping, подчинялся административно греческой компании Universe Maritime и был зафрахтован российской торговой компанией Crown Resources, зарегистрированной в Швейцарии.

На момент написания книги испанским властям удалось привлечь к ответственности только Апостолуса Магураса, капитана корабля, который является гражданином Греции. Он был арестован за нанесение ущерба окружающей среде и помещен под стражу в испанском городе Ла Корунья.

Политика также является препятствием на пути решения данной проблемы. После катастрофы танкера «Prestige» испанское правительство ухватилось за тот факт, что танкер направлялся в британскую колонию Гибралтар, на которую Испания предъявляет свои территориальные претензии. Испания пытается обвинить Великобританию в том, что британское правительство не выполняет директив ЕС по проверке технического состояния морских судов. Лойола де Паласио (Loyola de Palacio), гражданин Испании и комиссар ЕС по вопросам транспорта и энергетики, пошел еще дальше, обвиняя Гибралтар в том, что произошло с танкером «Prestige». По мнению г-на Паласио, в Гибралтаре не запрещен заход и разгрузка потенциально опасных однокорпусных танкеров, что позволяет гибралтарцам наживаться на обслуживании судов, которые не могут заходить в европейские порты.

Британское правительство объявило обвинения Испании лишенными всяких оснований. В своем письме в Европейскую Комиссию, которое было опубликовано в «Financial Times», сэр Найджел Шейнволд (Nigel Sheinwald), постоянный представитель Великобритании в ЕС, утверждает, что танкер «Prestige» не направлялся в Гибралтар во время своего последнего драматического путешествия.

«Последний раз танкер останавливался на дозаправку в Гибралтаре, даже не заходя в порт, в июне 2003 г.», — сказано в письме.

Решение о том, кто должен нести издержки по ликвидации последствий катастрофы, должно приниматься в соответствии с Конвенцией о гражданско-правовой ответственности (Civil Liability Convention), принятой Международной морской организацией (International Maritime Organization). В соответствии с этой конвенцией владелец судна обязан возместить ущерб от утечки нефти из танкера, но этот ущерб был определен всего в $80 млн.

Согласно выводам Intertanko, ассоциации независимых владельцев танкеров, в 95% случаев суммы компенсации, предусмотренной Конвенцией о гражданско-правовой ответственности, достаточно для того, чтобы профинансировать очистку загрязненных территорий. В тех случаях, когда этой компенсации недостаточно, начинает действовать Международный фонд компенсации за загрязнение нефтью (International Oil Pollution Compensation Fund), финансируемый получателями нефти. Максимальная совокупная компенсация, предоставляемая этими двумя организациями, составляет $180 млн.

После катастрофы танкера «Prestige» внимание было обращено также на проверку технического состояния изношенных судов. Европейская Комиссия потребовала от правительств стран Европы быстрее ввести в действие новые правила проверки.

В соответствии с этими правилами портовые власти должны проверять минимум 25% всех судов, заходящих в доки, причем в первую очередь должны проверяться изношенные однокорпусные суда. Как заявил пресс-секретарь ЕС, те суда, состояние которых отвечает техническим требованиям, должны получать приоритетное обслуживание.

Вопросы к кейсу

1. Назовите основные этические проблемы в случае с танкером «Prestige».

2. Назовите основные проблемы социальной ответственности в случае с танкером «Prestige».

3. Какая из сторон данного конфликта, по вашему мнению, должна была бы нести самую большую и самую небольшую ответственность перед законом за разлив нефти?

4. Не принимая во внимание политических аспектов проблемы, какие меры можно было бы предпринять, чтобы избежать возникновения подобных проблем в будущем?

Источник: Leslie Crawford and Toby Shelley, «Messy Trail of Responsibility for Oil Disaster», Financial Times, November 20,2002, p. 6. Воспроизводится по разрешению.

В данной главе был проанализирован вопрос о том, какое влияние на глобальный бизнес оказывают такие аспекты коммерческой деятельности, как этика и социальная ответственность. Дайте ответ на следующие вопросы, основываясь на сведениях, представленных в данной главе, а также воспользовавшись видеоматериалами, которые может подобрать для вас преподаватель.

1. Как местная культурная среда той или иной страны влияет на стиль ведения деловых переговоров и этические нормы ведения бизнеса?

2. Каких стратегий придерживаются некоторые компании, чтобы соответствовать званию «образцового гражданина мира»? Различаются ли эти стратегии в разных странах?

3. Какое влияние на глобальный бизнес оказывает коррупция? Как эта проблема решается в разных странах и в разных компаниях? Какие еще меры по борьбе с коррупцией можно было бы предпринять?

Заключительные кейсы к части I

Этика глобального маркетинга табачных изделий

В прежние времена курение считалось элегантным и эффектным. Кинозвезды, спортсмены, политики и другие общественные деятели часто фотографировались с сигаретой в руке, а табачные компании настойчиво продвигали свою продукцию на рынок как основной продукт потребления, — точно так же, как в наши дни на рынке действуют компании, продающие безалкогольные напитки, а также сети ресторанов быстрого обслуживания. В результате, частично благодаря очарованию моды и частично — этому атакующему маркетингу, годовое потребление сигарет американскими курильщиками возросло с 54 сигарет на одного человека в 1900 г. до 4345 – в 1963 г.

Однако в 1964 г. главный врач Министерства обороны США опубликовал доклад о вреде курения, в котором была показана непосредственная взаимосвязь между курением сигарет и раком легких. На протяжении периода, последовавшего после публикации этого доклада, был проведен ряд реформ, которые ограничивали возможность табачных компаний продавать свою продукцию на территории США. Среди самых строгих мер был запрет на рекламу табачных изделий на телевидении и радио, введение обязательной необходимости помещать на пачках сигарет предупреждение о вреде курения, высокие налоги на доходы от продаж, а также возрастные ограничения на продажу табачных изделий. Эти меры в сочетании с возросшей осведомленностью общественности о вреде курения привели в результате к снижению годового потребления сигарет в США в 1999 г. до 2500 штук на душу населения.

В настоящее время на международном рынке действуют три лидирующих производителя табачных изделий. Компания Philip Morris, занимающая первое место, — это американская компания, выпускающая сигареты таких известных марок, как «Marlboro», «Ben-son & Hedges», «Parliament» и «Vir-ginia Slims». (Недавно компания Philip Morris изменила свое название на Altria Group, однако подразделение, занимающееся производством табачных изделий, продолжает действовать под названием Philip Morris.) British American Tobacco (BAT), британская корпорация, продает сигареты таких марок, как «Kool», «Raleigh» и «Viceroy» (подразделение ВАТ, действующее в США, называется Brown & Williamson). До продажи зарубежных предприятий, состоявшейся в 1999 г., компания R.J. Reynolds, производитель сигарет «Camel», «Doral», «Salem», «Winston», а также других известных марок, была третьим по значимости участником мирового рынка табачных изделий. В настоящее время это место перешло к компании Japan Tobacco, которая выкупила иностранные активы компании R.J. Reynolds.

По мере усиления борьбы с курением в Соединенных Штатах в 70-е и 80-е гг. эти три крупнейшие табачные компании искали пути диверсификации сбыта своей продукции на мировых рынках, территориально находящихся вне Западной Европы или Северной Америки. Эти новые рынки обладали двумя основными преимуществами. Во-первых, на многих из них практически не было ограничений на продажу табачных изделий. Во-вторых, на этих рынках у компаний были хорошие перспективы увеличения объема продаж благодаря повышению уровня доходов местного населения и сокращению торговых ограничений.

Большие возможности открылись для табачных компаний в странах Центральной и Восточной Европы. Руководители коммунистических правительств активно поддерживали потребление сигарет и водки. С одной стороны, производство этих продуктов потребления не требовало больших затрат, а с другой — быстрое привыкание к сигаретам и алкоголю помогало этим правительствам поддерживать порядок и дисциплину в обществе. После краха коммунистической идеологии и смещения интересов в сторону открытого рынка в России нехватка сигарет в стране привела к нарушениям общественного порядка в Москве. Неудивительно, что производители сигарет поспешили проникнуть на рынок стран бывшего Советского блока, на котором совокупный годовой объем потребления сигарет оценивается в 700 млрд штук (в США эта цифра составляет 500 млрд).

Специалисты компаний Philip Morris, R.J. Reynolds и British American Tobacco обнаружили, что в этом регионе потребители испытывают большую потребность в доступных по цене, высококачественных западных товарах. В списке этих товаров сигареты занимают далеко не последнее место. Во всех крупных городах Центральной и Восточной Европы множество рекламных щитов было оклеено плакатами, изображающими «человека из страны Мальборо» (воплощенного идеала Америки,  западного стиля жизни и свободы), или рекламой других западных брендов. Неудивительно, что количество курильщиков в странах Центральной и Восточной Европы продолжает увеличиваться. На момент написания книги компания Philip Morris, no всей видимости, добилась самых больших успехов на этом рынке. Этим успехом   компания   частично   обязана тому. что в 1992 г., в рамках программы приватизации, осуществлявшейся в Чехии, ей удалось выкупить чешскую компанию Tabak, которая была монопольным производителем сигарет на рынке стран этого региона. Кроме того, компания Philip Morris выкупила контрольные пакеты акций бывших государственных предприятий по выпуску табачных изделий в Венгрии, Казахстане, России и Украине. В 2003 г. компании Philip Morris удалось приобрести Papastratos, крупную табачную компанию, которая имела большую долю на рынках Румынии, Украины и России, а также на отечественном рынке, в Греции. Другие производители табачных изделий также укрепили свои позиции на рынке стран Центральной и Восточной Европы. Компания R. J. Reynolds открыла два совместных предприятия с местными компаниями в Украине, а компания В А Т выкупила контрольный пакет акций крупнейшего узбекского производителя сигарет.

Азия — это еще одно поле деятельности для крупнейших табачных компаний. Японцы уже давно принадлежат к числу заядлых курильщиков. Тем не менее рынок Японии был практически закрыт для иностранных компаний до тех пор, пока в конце 80-х администрация президента Буша не вынудила японское правительство снизить высокие тарифы на импортируемые сигареты и устранить монополию компании Japan Tobacco на внутреннем рынке страны. Поскольку японские потребители издавна сильно привязаны к товарам, которые ассоциируются в их представлении с Соединенными Штатами Америки (таким как джинсы «Levi’s», рестораны McDonald’s и мультфильмы Уолта Диснея), японский рынок приносит американским производителям сигарет известных торговых марок большие доходы.

Аналогичная ситуация сложилась в таких странах, как Филиппины, Китай, Тайвань, Корея, Вьетнам, Малайзия, Гонконг и Индонезия. Агрессивная реклама, рассчитанная во многих случаях на молодежь и женщин, привлекает все больше и больше людей в число курильщиков. Например, один из опросов, проведенных в 1985 г. среди студентов высших учебных заведений Тайваня, показал, что только 26% опрошенных мужчин и 1% женщин курили сигареты хотя бы один раз в жизни. Через шесть лет по результатам аналогичного опроса было установлено, что к числу курящих принадлежит 48% опрошенных представителей мужского пола и 20% женщин.

Все эти усилия и стратегии являются весьма неоднозначными и вызывают массу вопросов относительно этических аспектов поведения табачных компаний и правительства США. Противники курения утверждают, что табачные гиганты ведут себя безответственно с социальной точки зрения, используя в целях наживы неосведомленность и впечатлительность потребителей, которые не осознают, какую угрозу несет курение их здоровью.

На эти обвинения табачные компании отвечают, что они не делают ничего противозаконного. Они указывают на то, что местные правительства, в особенности правительства стран Центральной и Восточной Европы, поощряют их инвестиционную деятельность. Кроме того, по мнению руководства этих компаний, они просто выгодно используют законные возможности для ведения бизнеса, существующие на рынках этих стран. Если бы эти компании не поступали именно так, это можно было бы расценить как нанесение ущерба их акционерам и работникам.

В числе аспектов деятельности международных табачных компаний, которые вызывают самую ожесточенную полемику, следует в первую очередь назвать методы маркетинга, используемые этими компаниями. Ситуация, сложившаяся в Китае, представляет собой наиболее подходящий пример. В этой стране существует закон, запрещающий рекламу сигарет, однако этот закон запрещает только демонстрацию или фактическое упоминание сигарет. Компания Philip Morris сумела организовать в Китае рекламную кампанию по продвижению на рынок своих брендов, даже не показывая при этом сами сигареты. Например, в одной из реклам, транслируемых по радио, сказано: «Это страна Мальборо. Совершите мужественное путешествие по рекам и горам. Станьте героем в этой огромной стране, — стране Мальборо». Усилия компании Philip Morris, по всей видимости, начинают окупаться. Китайские потребители высоко ценят бренды этой компании. В ответ на вопрос об отношении к сигаретам компании Philip Morris менеджер одного их предприятий в городе Кантон сказал следующее: «Сигареты “Marlboro” демонстрируют мое превосходство над другими людьми. Они показывают, что я принадлежу к привилегированному классу».

Еще более жаркие споры вызывает роль правительства Соединенных Штатов Америки в вопросе сбыта табачных изделий американских компаний за рубежом. Несмотря на то что в США курение не поощряется, правительство страны сыграло важную роль в открытии рынков зарубежных стран для американских производителей табачных изделий. В 80-х гг. Торговому представительству США (U. S. Trade Representative, USTR — правительственный орган, который несет ответственность за ведение международных торговых переговоров) удалось добиться согласия Японии, Южной Кореи, Тайваня и Таиланда на отмену ограничений на продажу сигарет, выпускаемых иностранными компаниями. Торговое представительство США подвергло резкой критике политику иностранных государств за использование такой политики, которой придерживается само правительство США у себя на родине. Например, раньше в Тайване в качестве одного из способов сократить потребление сигарет использовался запрет на рекламу табачных изделий. В результате в этой стране к числу потребителей сигарет принадлежали преимущественно взрослые мужчины. Однако в 1986 г. Торговым правительством США было предпринято давление на правительство Тайваня, имевшее своей целью расширение доступа иностранных табачных компаний на рынок страны. Уступив этому давлению, Тайвань не только открыл свой рынок для продукции компаний Philip Morris и R.J. Reynolds, но и ослабил ограничения на рекламу сигарет. Рекламная кампания, развернутая компаниями Philip Morris и R.J. Reynolds, была рассчитана на подростков и женщин, так как, по мнению специалистов этих компаний, взрослые мужчины по-прежнему будут курить отечественные сигареты. В настоящее время американские бренды хорошо продаются среди потребителей этих целевых категорий. Тайваньские чиновники из Министерства здравоохранения попытались ужесточить правила размещения надписей о вреде курения на пачках сигарет, запретить продажу сигарет юношам и девушкам моложе 18 лет, а также запретить продажу сигарет из торговых автоматов. Тем не менее эти попытки натолкнулись на противодействие Торгового представительства США, по мнению которого такие действия нанесли бы ущерб американским табачным компаниям. Торговое представительство США заняло аналогичную позицию во время торговых переговоров с Японией, Южной Кореей и Таиландом, угрожая этим странам привлечь их к ответственности по статье, указанной в дополнении «Super 301» к Закону США о торговле (это дополнение регулирует случаи недобросовестной торговой практики в отношении американского экспорта).

Усилия американских производителей табачных изделий по сбыту своей продукции на рынках зарубежных стран, по всей видимости, приносят результаты. На долю экспорта приходится 30% общего объема производства сигарет в США, а численность целевых категорий — подростков, женщин и обеспеченных людей, которые покупают сигареты американских табачных компаний, достигла рекордных значений. Однако в 2000 г. полемика вокруг таких методов маркетинга усилилась благодаря инициативам Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ), расположенного в Женеве подразделения Организации Объединенных Наций, направленным на сдерживания производства табачной продукции.

По оценкам ВОЗ, если сохранится сложившаяся тенденция в потреблении табачных изделий, 500 млн людей из ныне живущих погибнут из-за проблем со здоровьем, вызванных курением. ВОЗ предлагает всем членам ООН поднять налоги на ввоз табачных изделий, прекратить контрабандные поставки этой продукции, а также запретить рекламу сигарет и финансирование спортивных и музыкальных мероприятий табачными компаниями.

Вопросы к кейсу

1. Дайте общую характеристику основных этических проблем и проблем социальной ответственности, которые иллюстрирует данный пример.

2. Если бы вы были руководителем табачной компании, какие меры вы предприняли бы в современных условиях, чтобы защитить возможности вашей компании для ведения бизнеса в зарубежных странах?

3. Смогут ли когда-либо другие производители табачных изделий (скажем, японские компании), по вашему мнению, выйти на рынок США? Обоснуйте свой ответ.

4. В культурной среде большинства стран Азии курить разрешено только мужчинам. Должны ли иностранные производители табачных изделий уважать культурные ценности этих стран и направлять усилия по маркетингу своей продукции только на мужчин? Следует ли направлять эти усилия и на женщин?

5. В феврале 1998 г. Государственный департамент США изменил свою политику в сфере табачной индустрии, дав указания посольствам США во всех иностранных государствах прекратить активное продвижение продукции американских табачных компаний на рынки этих стран. Кроме того, на сотрудников посольств была возложена обязанность «поддерживать местные законы и нормативные акты, направленные на борьбу с курением, а не противодействовать их применению (даже если они могут сократить объем продаж продукции американских компаний), до тех пор пока эти законы применяются в равной степени как по отношению к отечественным, так и по отношению к импортируемым табачным изделиям». Согласны ли вы с таким изменением политики правительства США? Как вы представляете себе соответствующую роль правительства США в маркетинге табачных изделий за рубежом? 6. Какой политики следует придерживаться правительству США с учетом планов ВОЗ, направленных на сокращение потребления табачных изделий в масштабах всего мира? Какую позицию целесообразно было бы занять компаниям Philip Morris, R.J. Reynolds и British American Tobacco в этой ситуации?

Вам  большую или  маленькую крысу? — спросила официантка.

Я уже начал привыкать к тому, что в Логане, маленьком городке Гуандона (южной провинции Китая), мне приходится принимать трудные решения. Я приехал в этот городок, подчинившись внезапному порыву, когда узнал, что в Логане есть знаменитый ресторан, специализирующийся на приготовлении крыс. Однако после приезда я обнаружил, что в городе два прославленных ресторана — Highest Ranking Wild Flavor Restaurant и New Eight Sceneries Wild Flavor Food City. Эти рестораны были расположены буквально рядом друг с другом и отделаны бамбуком и деревом в одном стиле. Более того, владельцев обоих ресторанов звали Ужун (правда, у меня иногда складывалось впечатление, что в Логане чуть ли не каждого жителя зовут Ужун). Эти два Ужуна не были родственниками, и конкуренция между ними, по всей видимости, была достаточно жесткой. Меня, как иностранного журналиста, так обхаживали хозяева обоих ресторанов, что я, для того чтобы удовлетворить обоих Ужунов, согласился пообедать дважды — по одному разу в каждом ресторане.

Официантка в ресторане Highest Ranking Wild Flavor Restaurant, которую также звали Ужун (на китайском это слово означает «колокольчик»), снова спросила:

— Вы хотите большую или маленькую крысу?

— А какая между ними разница? — спросил я.

— Большая крыса ест стебли травы, а маленькая питается фруктами.

Я попробовал задать более прямой вопрос:

— Которая из крыс вкуснее?

— Они обе вкусные.

— Какую вы рекомендуете?

— Любую.

Я бросил взгляд на соседний столик. За этим столиком обедала семья — папа, мама, бабушка и маленький мальчик. Мальчик обгладывал ножку крысы. Я не мог отличить, была ли это большой или маленькой крысы. Мальчик ел очень быстро. Погода была теплая, светило солнце. Я принял решение. «Маленькую крысу», — сказал я официантке.

Китайцы говорят, что жители провинции Гуандон едят все. Кроме крысы клиент ресторана Highest Ranking Wild Flavor Restaurant может заказать блюда из горлицы, лисы, кошки, питона и еще из целого ряда странных на вид местных животных, чьи названия не имеют аналогов в английском языке. Всех этих животных держат в небольших загонах на заднем дворе ресторана и убивают только после того, как клиент сделает заказ. Выбор одного из этих животных для приготовления блюда делается на основании критериев, не имеющих никакого отношения ко вкусовым качествам мяса. Блюдо из кошки клиенты заказывают не просто потому, что им нравится кошачье мясо, а потому, что это мясо, как говорят местные жители, привносит в человека активное духовное начало («jingshen»). Пенис оленя едят для того, чтобы повысить потенцию. Мясо змеи делает человека сильнее. А крыса? «Крысиное мясо предотвращает облысение», — сообщила мне Ужун Сяоцун, дочь владельца ресторана Highest Ranking Wild Flavor Restaurant. Ужун Шеньчжень, хозяин ресторана New Eight Sceneries Wild Flavor Food City, пошел еще дальше в своих объяснениях. Он сказал: «Если у вас седые волосы, регулярное потребление крысиного мяса сделает их черными. Если у вас облысение, ешьте крысу каждый день — и выпадение волос прекратится. Многие местные родители кормят детей с редкими волосами крысиным мясом — и волосы у них начинают лучше расти».

В начале этого года в Логане была открыта «улица ресторанов» в новой открытой экономической зоне — территории паркового типа с большим количеством ресторанов, которые предназначены для привлечения посетителей из близлежащего города Гуанчжоу (Кантон). Правительство Китая выделило $1,2 млн на этот проект. В рамках проекта двум ресторанам, специализирующимся на приготовлении крыс, было предложено переехать из старых, тесных кварталов в местной парковой зоне на новые, просторные места — около 1800 квадратных футов на каждое заведение. Ресторан Highest Ranking Wild Flavor Restaurant, строительство которого обошлось в $42 000, открылся в начале марта. Через шесть дней открылся и второй ресторан, New Eight Sceneries Wild Flavor Food City, на строительство которого ушло $54 000. Третий ресторан (большое здание, оборудованное кондиционерами), стоимость строительства которого предположительно составит $72 000, откроется в скором будущем. Четвертый ресторан находится в стадии планирования.

Утром того дня, когда должно было произойти мое посвящение в тайну крысиной кухни, я посетил место строительства третьего ресторана, владелец которого, Ден Симин, был единственным из всех местных рестораторов, которого не звали Ужун. Правда, он был женат на Ужун. Ден Симин имел репутацию успешного предпринимателя. Я заметил, что у него на голове густая грива волос. Ден с гордостью говорил о кулинарной традиции своего города. «Этой традиции более тысячи лет, — сказал он. — И в нашей кухне используются только крысы, пойманные в горах. Мы не едим городских крыс. Мясо горных крыс более чистое, поскольку эти крысы не едят ничего загрязненного. Они питаются главным образом фруктами — апельсинами, сливами, плодами джекфрута. Чиновники из правительственной санитарной службы приезжали сюда, чтобы проверить крыс. Они взяли наших крыс в лабораторию, тщательно  проверили их на предмет различных болезней и ничего не обнаружили, даже самых незначительных проблем».

Успех улицы ресторанов в городке Логан был ошеломляющим. В газетах и на телевизионных каналах было много репортажей о преимуществах местной кухни, и сейчас все больше людей совершают получасовое путешествие из Гуанчжоу, чтобы посетить эти рестораны. В каждом из ресторанов — Highest Ranking Wild Flavor Restaurant и New Eight Sceneries Wild Flavor Food City — готовят в среднем по 3000 крыс каждую субботу и воскресенье (в эти дни количество клиентов достигает пиковых значений). «Многие приезжают сюда издалека, — рассказал мне Ужун Шеньчжень. — Они приезжают из Гуанчжоу, Цинцяна, Гонконга, Макао. Одна посетительница приехала со своим сыном из Америки. Они были в гостях у своих родственников в Логане, и их привели в наш ресторан. Эта посетительница сказала, что такой еды в Америке не найдешь».

Не приходится и говорить, что в Америке трудно было бы найти 12 000 крыс, питающихся фруктами, однако это не проблема в Логане. Утром самого первого дня моего пребывания в этом городе я видел, как десятки крестьян спускались с гор в поисках возможности принять участие в крысином бизнесе. Они ехали на мопедах, велосипедах и шли пешком. Все крестьяне несли джутовые мешки с копошащимися в них крысами, которые были пойманы на фермах этих крестьян.

Один из крестьян, также по имени Ужун, рассказал мне следующее: «В прошлом году я продавал свои апельсины по 15 центов за фунт. Однако в этом году цена на апельсины упала до 10 центов и меньше». Как и многие другие крестьяне, Ужун решил, что дела у него пойдут намного лучше, если он займется крысами. В тот день в его мешке было девять крыс. Когда мешок положили на весы на заднем дворе ресторана Highest Ranking Wild Flavor Restaurant, этот мешок шевелился, из него слышалось пищание крыс. Мешок весил почти три фунта, и Ужун получил деньги из расчета $1,45 за фунт, всего — $3,87. В Логане крысиное мясо ценится больше, чем свинина или курятина. Фунт крысиного мяса стоит почти в два раза больше, чем фунт говядины.

В ресторане Highest Ranking Wild Flavor Restaurant я начал обед с блюда, которое называлось «вареная горная крыса с черными бобами». В меню было много других блюд: суп из горной крысы, вареная горная крыса, горная крыса, приготовленная на пару, горная крыса, приправленная карри, горная крыса со специями и солью. Официантка восторженно порекомендовала мне вареную горную крысу с черными бобами — блюдо, которое подавалось в глиняных горшочках.

Сначала я съел бобы. Они были очень приятными на вкус. Затем я поковырялся вилкой в крысином мясе. Мясо было хорошо приготовлено и подано с привлекательным на вид гарниром из репчатого лука, лука-порея и имбиря. На блюде, залитые легким соусом, лежали худые бедра крысы, короткие полоски крысиных грудок, а также хрупкие ребрышки крысы. Я начал с бедра — положил кусок мяса в рот и потянулся за бокалом пива. Пиво помогло.

Хозяин ресторана Ужун Децинь подошел к моему столику и сел.

— Что вы думаете об этом блюде? — спросил он.

-т Думаю, оно приятно на вкус.

— Это блюдо полезно для ваших волос и для вашей кожи, — сказал он. — И еще оно полезно для почек.

Ужун Децинь внимательно за мной наблюдал.

— Вы уверены, что вам это нравится? — спросил он.

— Да, — сказал я, опережая события.

На самом деле блюдо было неплохим. Мясо было мягким и белым, даже без намека на какой-нибудь неприятный запах. Постепенно тошнота прошла, и я попробовал разобраться, на что же, собственно говоря, был похож вкус крысиного мяса. Но ничего не приходило мне в голову. Крысиное мясо на вкус было как крысиное мясо.

Рядом, в ресторане New Eight Sceneries Wild Flavor Food City, хозяева были более осведомлены в вопросах средств массовой информации. Они спросили, привез ли я с собой съемочную группу. Когда я сказал, что не привез, они были разочарованы. Затем администратор ресторана немного повеселел и спросил меня, как мне понравились блюда и обслуживание у их конкурентов.

— Все было прекрасно, — ответил я.

— Что вы кушали?

— Вареную горную крысу с черными бобами.

— Наши блюда понравятся вам больше, — сказал администратор. — У нас работает лучший повар, мы обслуживаем клиентов быстрее, а официантки ведут себя более вежливо.

Я решил заказать горную крысу со специями и с солью. На этот раз, когда официантка спросила меня о том, какого размера крысу я предпочитаю, я сказал, довольный своей храбростью: «Большую крысу».

— Следуйте за мной, вы выберете ее сами.

— Что?

— Вам нужно выбрать крысу, которая вам подходит.

Я последовал за одним из кухонных рабочих на сарай, который находился на заднем дворе ресторана, где одна на другой стояли клетки с животными. В каждой клетке было более 30 крыс. В сарае стоял весьма неприятный запах. Рабочий показал на одну из крыс.

— Как насчет этой? — спросил он.

— Мм, подходит.

Он надел перчатку, открыл клетку и поймал выбранную крысу. Она была размером с мяч, которым играют в софт-бол.

— Эта крыса подходит? — спросил рабочий.

— Да.

— Вы уверены?

Крыса уставилась на меня своими глазами-бусинками. Я кивнул.

Внезапно рабочий ухватил крысу за хвост, подбросил ее в воздух и отпустил. Крыса описала дугу в воздухе м мягко упала на цементный пол. Крови было не очень много. Рабочий ухмыльнулся.

— Теперь вы можете идти в зал, — сказал он. — Скоро мы принесем вам приготовленную крысу.

— Окей, — сказал я.

Не позже чем через 15 минут блюдо стояло на моем столике, украшенное морковкой и луком-пореем. Из кухни вышел шеф-повар, чтобы присоединиться к хозяину ресторана, администратору и кузену хозяина, которые наблюдали, как я обедаю.

— Как вам нравится блюдо? — спросил шеф-повар.

— Оно хорошее.

— Не слишком ли мясо жесткое?

— Нет, — сказал я. — Оно прекрасное.

По правде говоря, я очень старался не ощущать никакого вкуса того, что я ел. Я потерял аппетит еще в сарае и теперь ел очень быстро, запивая каждый съеденный кусок пивом. Я сделал все, что было в моих силах, чтобы хорошо разыграть спектакль, обгладывая кости с как можно большим энтузиазмом. Когда я закончил есть, я откинулся на спинку стула и выдавил из себя улыбку. Шеф-повар и другие кивнули в знак одобрения.

Кузен хозяина ресторана сказал:

— В следующий раз вам следует попробовать суп лонгфу, — этот суп готовят из мяса тигра, дракона и птицы феникс.

— Что вы имеете в виду под «тигром, драконом и фениксом»? — спросил я осторожно. Мне не хотелось еще раз побывать в том сарайчике.

— Это не настоящие тигр, дракон и феникс. Их мясо заменяют мясом других животных: кот вместо тигра, змея вместо дракона и курица вместо феникса. Блюдо, в котором смешано мясо этих животных, полезно для здоровья во всех отношениях. Кроме того, мясо этих животных очень вкусное.

Вопросы к кейсу

1. Американский корреспондент, который написал этот рассказ, посетил рестораны в городке Логан по своей собственной воле. Однако многие деловые люди, занимающи-меся   международной   коммерческой деятельностью, работают в зарубежных странах по необходимости, и им приходится сталкиваться с вещами, которые кажутся им странными или неприятными. Предположим, один из ваших самых важных заказчиков пригласил вас в ресторан New Eight Sceneries Wild Flavor Food City. Как бы вы поступили,, если бы вам, как и автору рассказа, предложили выбрать свой обед в сарайчике на заднем дворе ресторана?

2. Культурные ценности играют важнейшую роль в формировании отношения человека к еде. Доступны ли в вашей родной стране такие иностранные продукты питания, которые ни вы, ни ваши друзья не стали бы есть ни при каких обстоятельствах?

3. Свойственны ли вашей родной культуре такие черты, которые могли бы показаться неприятными для иностранных гостей? Если да — расскажите, о чем идет речь.

4. Какие меры вы можете предпринять, чтобы защитить своих иностранных гостей от тех аспектов вашей родной культуры, которые могут оказаться неприятными для них?